Стадии и методы стратегического управления стоимостью

Стратегическое управление – это выбор стратегии компании (принятие стратегических решений), планирование, организация и контроль того, как эта стратегия будет претворяться в действие. Процесс стратегического управления, согласно А. Ансофу[12], состоит из трех главных элементов: стратегического анализа, стратегического выбора (выбора стратегии и разработки стратегического плана) и реализации стратегии (организация и контроль реализации стратегических решений. В практике ведения бизнеса данные этапы, как правило, не сменяют друг друга, но, будучи разделенными, сильно взаимосвязаны. Ведь один из способов оценки стратегии – ее осуществление, а стратегический анализ при этом проводится непрерывно, обеспечивая понимание стратегической ситуации, с которой сталкивается предприятие. Прежде чем приступить к анализу этих элементов с точки зрения возможности использования методов управления стоимостью в рамках каждого из них, целесообразно провести синтез базовых элементов систем стратегического управления и управления стоимостью. Рис. 19 демонстрирует соотнесение базовых элементов системы стратегического управления с различными видами стоимости, соответствующими этим элементам.

Так как основные этапы процесса стратегического управления носят взаимозависимый итеративный характер, то анализ процесса стратегического управления на основе стоимости можно начинать с любого из этих этапов.

Стратегический выбор определяет основу стратегии компании. На этом этапе принимаются решения о будущем его развитии в зависимости от сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора. Стратегический выбор в самом общем виде включает в себя стадии определения и оценки стратегических альтернатив развития, а также выбор наилучшей из них.

Логика применения инструментов управления стоимостью на этапе стратегического выбора заключается в том, что определение, оценка и выбор стратегической альтернативы должны строиться на принципах максимизации стоимости компании (бизнеса), что для акционерных обществ выражается в максимизации акционерной стоимости, а для компаний других организационно-правовых форм – в максимизации собственного капитала. Основной результирующей стадией этапа в этом случае должно являться определение полной стратегической стоимости акционерного (собственного) капитала в качестве генеральной стратегической цели, а также определение целевых нормативов, составление смет и бюджетов на ее основе.

Рис. 19. Стадии процесса стратегического управления стоимостью.

Под стратегической стоимостью собственного капитала следуетпонимать выраженный в денежной форме и приведенный к настоящему моменту совокупный поток ожидаемых доходов, которые надеются получить собственники компании в результате реализации стратегии. Стратегическая стоимость, как правило, является самой большой среди прочих видов стоимости, поскольку, согласно системному подходу, включает в себя системные эффекты первого (гудвилл) и второго (корпоративный эффект) порядков.

На этапе стратегического выбора стратегическая стоимость должна играть роль генеральной стратегической цели и базы для формирования сбалансированных целей более низкого уровня, а также являться инструментом переговоров с существующими и потенциальными инвесторами, потребителями, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями.

Результатом этапа реализации стратегии является поглощенная стоимость, которая определенным образом может быть соотнесена с изменением (в идеале, в лучшую сторону) фактических результатов деятельности компании в результате реализации стратегической альтернативы по сравнению с ретроспективными результатами деятельности. Расчет экстраполированной текущей стоимости собственного (акционерного) капитала предваряет расчет поглощенной стоимости.

Под экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала понимается выраженный в денежной форме и приведенный к настоящему моменту совокупный поток доходов, которые получат собственники компании в том случае, если их будущие доходы за каждый плановый период деятельности будут в точности равны текущим доходам. Экстраполированная стоимость также имеет большое значение сама по себе, поскольку позволяет оценить текущую стоимость капитала компании без привязки к стратегическим намерениям руководства, то есть, согласно системному подходу, не включает в себя системный эффект второго порядка (корпоративный эффект).

Как показывает практика, именно экстраполированная стоимость зачастую становится базой для определения цены компании при условии его продажи либо слияния. Особенно данная ситуация характерна в российской практике ведения бизнеса по причине неразвитости систем стратегического управления и его специфических характеристик. Очевидно, в процессе переговоров о приобретении бизнеса покупатель стремится занизить цену, а потому, проводит самый тщательный анализ стратегического бизнес-плана компании - объекта сделки, и, как правило, подвергает сомнению заложенные в нем показатели. В таком случае именно экстраполированная стоимость в лучшем случае выступает базой для определения цены. В худшем случае речь идет о применении затратного подхода к определению стоимости.

Зачастую экстраполированная стоимость рассматривается не только в случае продажи компании, но и для целей переговоров с инвесторами, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями. В данных условиях, качество, обоснованность и достоверность стратегического бизнес-плана компании, обусловленные качеством самой системы стратегического управления, приобретают первостепенное значение. Очевидно, что стоимость компании и факторы стоимости должны находить отражение в стратегическом бизнес-плане подробнейшим образом. Таким образом, применение подхода к стратегическому управлению на основе стоимости способно укрепить позиции компании.

Поглощенная стоимость собственного (акционерного) капитала компании отражает изменение его текущей стоимости за отчетный период и представляет собой разницу между экстраполированной стоимостью, рассчитанной на конец текущего отчетного периода, и аналогичной стоимостью на конец предыдущего отчетного периода. В данной работе поглощенная стоимость рассматривается как стратегический разрыв первого порядка.

Значение поглощенной стоимости трудно переоценить, поскольку она напрямую отражает процесс создания стоимости в результате реализации стратегии, а, значит, должна играть роль:

- основного индикатора эффективности стратегии компании и ключевого объекта стратегического контроллинга;

- механизма контроля и стимулирования деятельности менеджеров;

- информационной базы для принятия управленческих решений.

Очевидно, что экстраполированная стоимость может сравниваться не только с экстраполированной стоимостью предыдущего отчетного периода, но и со стратегической стоимостью. Подобный тезис приводит к определению стратегического разрыва второго порядка, под которым следует понимать ожидаемую стоимость выбранной стратегии развития, определяемую разницей между стратегической и экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала. Стратегический разрыв второго порядка, согласно системному подходу, отражает системный эффект второго порядка (корпоративный эффект), то есть выявляет величину добавленной стоимости капитала или, с точки зрения собственников, добавленных ожидаемых доходов, которые надеются получить владельцы за счет реализации новой стратегии по сравнению с текущими фактическими доходами.

Определение стратегического разрыва второго порядка может играть значительную роль в процессе стратегического управления и контроллинга, поскольку позволяет количественно оценить эффект от реализации новой стратегии и сформировать базу для определения сбалансированных стратегических целей более низкого уровня. Помимо этого стратегический разрыв второго порядка может играть важную роль в процессе взаимодействия с внешним окружением, поскольку позволяет четко обозначить стратегические намерения компании.

Стратегический анализ рассматривает влияние на стратегию факторов внешней среды, включает в себя анализ внутренних ресурсов и компетенций, а также оценивает ожидания собственников (акционеров) и прочих заинтересованных участников. Цель стратегического анализа - анализ стратегической ситуации в соответствии с существующими уровнями неопределенности, а также понимание неопределенности ситуации, в которой находится предприятие по отношению к своей внешней среде и ресурсам. Стратегический анализ подводит основу для стратегического выбора и стратегического изменения. В то же время, осуществление стратегического выбора и стратегического изменения приводит к возникновению новой стратегической ситуации или новому пониманию стратегической ситуации, требующей, в свою очередь, проведения стратегического анализа.

Применительно к определению подхода к стратегическому управлению на основе стоимости это означает, что стратегический анализ не только рассматривает предпосылки для формирования новой стратегии, но также оценивает потенциал существующей стратегии на основе ее сравнения с текущей ситуацией с помощью критерия стоимости, а также потенциал новой стратегии на основе ее сравнения с уже существующей.

Сравнение стратегической стоимости, рассчитанной на конец предыдущего отчетного периода, с экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала позволяет определить остаточный нереализованный потенциал существующей стратегии и представляет собой второстепенный стратегический разрыв. Суммарная величина второстепенного стратегического разрыва и стратегического разрыва первого порядка может быть соотнесена с экстраполированной текущей стоимостью. Экономический смысл данного соотношения заключается в том, что второстепенный стратегический разрыв демонстрирует, какая часть существующей стратегической стоимости еще подлежит поглощению, а стратегический разрыв первого порядка – какая часть уже поглощена за отчетный период. Данное соотношение может быть использовано для целей стратегического управления на основе стоимости, однако его полезность в ряде случаев может ставиться под сомнение. Сравнение существующей стратегии с текущей ситуацией может и должно проводиться на основе факторов стоимости, и, по сути, представляет собой основу стратегического контроллинга, поскольку речь идет о сравнении стратегических показателей с фактическими. Использование же самих стоимостных оценок в данном случае может быть поставлено под сомнение.

Сравнение же новой стратегической альтернативы с уже существующей имеет большое значение в рамках нового подхода к стратегическому управлению на основе стоимости и приводит нас к определению стратегического разрыва третьего порядка. Стратегический разрыв третьего порядка – отражает изменение стратегической стоимости акционерного (собственного) капитала за отчетный период и представляет собой разницу между стратегической стоимостью акционерного (собственного) капитала, рассчитанной на конец текущего отчетного периода, и аналогичной стоимостью на конец предыдущего отчетного периода.

Стратегический разрыв третьего порядка обуславливает проактивность нового подхода к стратегическому управлению на основе стоимости, поскольку его экономический смысл заключается в определении, насколько новая стратегическая альтернатива лучше существующей стратегии. Иными словами, использование данного критерия для целей стратегического управления стимулирует руководство компании задействовать итеративный процесс повышения качества стратегического управления на постоянной основе с целью поиска таких возможностей развития компании, которые превосходят уже существующие.

Наконец, сравнение стратегической и экстраполированной текущей стоимости собственного (акционерного) капитала со стоимостью, определенной на основании методов рыночного подхода (метод индикативной стоимости) отражает разницу между мнением рынка о текущем положении компании и перспективах его развития и ожиданиями собственников. Тем самым, стоимость превращается в инструмент контроля качества стратегического бизнес-плана, с одной стороны, и инструмент переговоров с существующими и потенциальными инвесторами, потребителями, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями, с другой стороны.

В случае если индикативная рыночная стоимость выше стратегической стоимости капитала, то это означает, что ожидания рынка о перспективах компании оптимистичнее, чем ожидания собственника, что дает повод к пересмотру стратегического бизнес-плана и поиску лучших возможностей развития. В случае если стратегическая и тем более текущая экстраполированная стоимость капитала выше индикативной рыночной стоимости, то это означает, что, либо рынок недооценивает компанию, либо собственник чересчур оптимистично смотрит на перспективы ее развития. В этом случае стоимость превращается в инструмент переговоров с внешним окружением.

Некоторое несоответствие между спросом на информацию со стороны инвесторов и аналитиков и предложением ее возникает по причине боязни раскрытия коммерческих секретов. Зачастую руководство компании не в полной мере понимает конкретные требования, выставляемые инвесторами и аналитиками к информации. Нельзя недооценивать важность доведения информации до частных акционеров, в чьих руках концентрируется подчас крупная доля акций компании. Информирование частных акционеров не менее важно, чем раскрытие информации аналитикам и инвесторам. Такое поведение свидетельствует о высоком уровне корпоративного управления.

Руководство компаний только выиграло бы, если бы более внимательно относилось к информационным потребностям инвестиционного сообщества. Раскрытие информации в больших объемах только ради раскрытия как такового не приветствуется, однако недостаточная прозрачность деятельности компании обходится очень дорого. Добровольное раскрытие специфических отраслевых показателей – как финансовых, так и нефинансовых – является выгодным в первую очередь для самих раскрывающих сторон. Компании, которые открыто общаются с участниками международных фондовых рынков, имеют большие шансы повысить рыночную капитализацию, отражающую их действительную стоимость, и поддерживать ее на стабильно высоком уровне.

Предложенная для целей стратегического управления классификация видов стоимости и стратегических разрывов, в значительной степени отражающая сущность подхода к стратегическому управлению на основе стоимости, наглядно представлена на рис. 20.

Необходимо отметить, что предложенная схема наложена на ось времени, что позволяет отразить непрерывность и преемственность процесса стратегического управления на основе стоимости.

В качестве примера можно проанализировать предложенную схему с использованием случайных значений стоимости, отражающих идеальное развитие.

Существующая стратегия развития на начало года предполагает рост стоимости капитала компании со 100 до 250 млн. долл., что отражает стратегический разрыв второго порядка в размере 150 млн. долл. Индикативная рыночная стоимость (170 млн. долл.) выше экстраполированной текущей стоимости, что свидетельствует о позитивных ожиданиях рынка относительно будущего компании. Вместе с тем, ожидания собственников оптимистичнее ожиданий рынка, поскольку стратегическая стоимость больше индикативной рыночной стоимости. Подобная ситуация может сигнализировать о том, что рынок недостаточно информирован о текущем положении и перспективах развития компании. С другой стороны, проверке подлежит и качество стратегического бизнес-плана на предмет обоснованности ожиданий собственников.

Начало периода конец периода

Рис. 20. Виды стоимости и стратегические разрывы в процессе стратегического управления стоимостью.

За прошедший отчетный период текущая стоимость компании увеличилась со 100 до 110 млн. долл., что отражает стратегический разрыв первого порядка. Поглощенная стоимость в размере 10 млн. долл. и ее факторы являются объектом стратегического контроллинга и подлежат сравнению как с ретроспективными, так и с плановыми данными. Новая стратегическая альтернатива развития, принятая к реализации в конце года, подразумевает рост стоимости капитала до 270 млн. долл. Стратегический разрыв третьего порядка является важным критерием оценки и выбора стратегической альтернативы. Положительная величина стратегического разрыва третьего порядка (20 млн. долл.) сигнализирует о том, что новая стратегическая альтернатива превосходит уже существующую.

Наконец, равенство стратегической и индикативной рыночной стоимости на конец года свидетельствует о том, что ожидания собственников о перспективах развития компании соответствуют ожиданиям рынка. Подобная ситуация возможна только при условии конструктивного диалога с рынком в рамках процесса стратегического управления на основе стоимости.