ВУЗЬКОПРОФІЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Надалі для характеристики особливостей методології розроб­лення стратегії самостійних господарських підрозділів викорис­товуватимемо прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр (СГЦ).

Стратегічний господарський центр — самостійна організа­ційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіта­ловкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний госпо­дарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-оди-ниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ (рис. 2.4) склада­ється з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформу­льовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Останнім часом розроблення бізнес-стратегії все тісніше пов'я­зане з проблемами конкурентної боротьби, тому що цілі вижи­вання переважають над іншими цілями, які визначають перспек­тивну лінію поведінки організації. Сформовану стратегію можна вважати ефективною, якщо забезпечується відчутна та стабільна конкурентна перевага, і неефективною, якщо спостерігається по­слаблення конкурентних позицій.

При цьому повинна бути знайдена відповідь на такі питання: де організація має найбільші шанси виграти у конкурентній бо­ротьбі; які характеристики продукції здатні привабити покупця більше, ніж продукція конкурента; як нейтралізувати дії кон­курентів? У ширшому розумінні бізнес-стратегія має бути зорієн­тована на об'єднання стратегічних зусиль у різних функціональ­них сферах для досягнення конкретної мети, тому вона виступає основою для формування функціональних стратегій. Для при­кладу подамо підпорядкування маркетингової стратегії стратегіч­ному управлінню СГЦ (рис. 2.5). Стратегії організації, які є засо­бами для досягнення її цілей, одночасно виступають метою для конкретного функціонального простору, а функціональні стратегії є засобами їхнього досягнення.

2.5. Організування розроблення стратегії

Характеристика процесу розроблення і впровадження корпо­ративної стратегії й бізнес-стратегії може скласти помилкове вра­ження, що ці процеси відбуваються автономно. Однак на прак­тиці деякі їхні етапи суміщені в часі й просторі. Досвід зарубіж­них корпорацій свідчить, що процес стратегічного управління складається з таких основних стадій: формування місії діяльнос­ті організації; стратегічної діагностики її середовища; визначен­ня основних планових показників — стратегічних цілей; поглиб­леного аналізу ринку (сегментація ринку, оцінка привабливості сегментів, формування в структурі організації СГЦ і оцінка їхньої конкурентоспроможності); вибору стратегій СГЦ і попередніх стратегічних програм дій; формування функціональної стратегії

Рис. 2.5. Співвідношення бізнес- і маркетингової стратегій організації

(визначення ролі та місця конкретної функціональної служби в плановій діяльності СГЦ, розроблення програми дії; узгоджен­ня стратегій СГЦ і функціональних стратегій); формування й оцін­ки конкретних програм дій на рівні СГЦ і функціональних служб; розроблення бюджету СГЦ і функціональних служб; узгодження бюджетів і розроблення загальнокорпоративного бюджету.

Організаційна структура, яка забезпечує функцію вибору стра­тегії, залежить від складності системи управління, її специфіч­них властивостей, нагромадженого досвіду тощо. Здебільшого

Розділ 2

у процесі планування задіяні такі категорії працівників, як: вище керівництво організації; керівники та спеціалісти підрозділів ор­ганізації; фахівці з планування, консультанти. їхня роль і місце визначаються особливостями конкретної організації та системи управління. Однозначний підхід до організації планування стра­тегії не вироблений, та й не може бути виробленим.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, формування та впровадження корпоративної стратегії здійснює вище керівницт­во, зокрема обмежене коло менеджерів. Вони формують загальний напрям розвитку на тривалу перспективу, визначають основні сфе­ри діяльності організації тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно. Протягом року діяльність зі стратегічного планування координує невеликий плановий відділ корпорації. Розроблена стратегія обов'язкова для нижчих рівнів управління.

Основна відповідальність за розроблення та впровадження стра­тегії покладена на виконавчого директора. Проблеми, вирішення яких він вважає найважливішими для успішної діяльності орга­нізації в майбутньому, стають стратегічними завданнями. Пере­важно виконавчий директор персонально приймає рішення щодо серйозних стратегічних дій.

У диверсифікованій організації вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам самостійних господарських підрозділів. Вони організовують розроблення бізнес-стратегії, а також відповідають за успішну її реалізацію.

Стратегічне планування в такій організації забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і служ­би стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами характеризується відкрити­ми діловими стосунками.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також відповідають за розроб-

Стратегічне планування в організації

лення і здійснення стратегії. Наприклад, віце-президент з вироб­ництва контролює виробничу стратегію, віце-президент з мар­кетингу — маркетингову тощо. Функціональні керівники, працю­ючи разом із виконавчим директором і досягаючи консенсусу, під­вищують ефективність окремих складових стратегічного плану.

Менеджери основних оперативних підрозділів і регіональних відділів (підприємства, регіональні відділи, місцеві бюро) несуть основну відповідальність за внесені під час роботи уточнення та реалізацію корпоративної стратегії на відповідному рівні.

У великій одногалузевій організації до розроблення стратегії залучають такі категорії: виконавчого директора, який є голов­ним керівником робіт з вибору стратегії та відповідає за її реа­лізацію; функціональних віце-президентів; менеджерів опера­тивних підрозділів. У невеликих організаціях діяльність з вибо­ру та реалізації стратегії зосереджується в руках одного-двох менеджерів.

Служба планування бере безпосередню участь у розробленні стратегії організації, формуванні її основних цілей. Фахівці з пла­нування здійснюють збір і опрацювання інформації, яка потрібна для відповідного рівня управління під час формування стратегії, сприяють впровадженню передових методів планування стратегії. Відділ з планування також координує процес перегляду і затвер­дження стратегічних планів, розроблених для різних відділів організації. Однак, як свідчить досвід, такі фахівці не повинні давати рекомендації щодо формування стратегії, приймати стра­тегічні рішення, готувати стратегічні плани для виконання інши­ми, тому що це може призвести до негативних наслідків. По-пер­ше, наділяючи службу планування відповідальністю за розроб­лення стратегії, а лінійних керівників — за її виконання, доволі важко встановити причини недоотримання результатів. Вибір стратегії обов'язково має бути функцією лінійних керівників, а не тільки плановиків. По-друге, коли лінійні керівники знають, що стратегічний план сформований плановою службою, то ставлять­ся до нього не завжди серйозно й докладають недостатньо зусиль для його реалізації. Стратегічний план, за який вище керівниц­тво не несе персональної відповідальності і в якому не особливо зацікавлене, викликає аналогічну реакцію і в керівників нижчих рівнів.

Розділ 2

Як свідчить досвід багатьох зарубіжних фірм, часто до проце­су формування стратегії залучають консультантів, якими можуть бути як працівники цієї організації (внутрішні консультанти), так і запрошені фахівці (зовнішні консультанти). До них ставлять під­вищені вимоги, зокрема вони мають володіти глибокими знан­нями з теорії та практики внутрішньофірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт. Внутрішній консультант має володіти інформацією про сильні й слабкі сторони організації. Серед обов'язків консультантів — проведення тренінгів і консуль­тування вищого керівництва з питань планування; організування нарад з планування та узагальнення їхніх результатів; реко­мендації щодо ведення планової документації; підготовка рішень з розроблення та впровадження стратегії. Однак, незважаючи на особливу привабливість залучення кваліфікованих консультантів, недоліком вважають те, що вони не несуть відповідальності тоді, коли їхні рекомендації не дають бажаного результату. Керівники лінійних підрозділів теж не відповідають за виконання стратегії, сформованої не ними. І навпаки, вони несуть персональну від­повідальність, якщо вибір і виконання стратегії входить у їхні функції.

Необхідність залучення консультантів та їхня роль визнача­ються різними чинниками. Для малих організацій зовнішні консультанти відіграють особливу роль: їх залучають на протива­гу створенню власної планової служби. Водночас середні орга­нізації здебільшого передбачають у своєму штаті наявність пра­цівника, який займається плануванням стратегії без допомоги зовнішніх консультантів. Великі організації створюють спеціальні служби планування і залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії.

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи до формування стратегії: "згори — вниз", "знизу — вгору" і за принципом "цілі вниз — план вгору".

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспе-ціалізовані організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби, які безпосередньо підпорядковані вищому ке­рівництву, а СГЦ, які організовані переважно у розрізі регіональ­них ринків, тільки виконують доведені їм плани. Фінансова відпо­відальність СГЦ при цьому обмежена.

Стратегічне планування в організації

Децентралізований підхід властивий для організацій конгло­мератного типу, а також для тих, хто є науково-технічними ліде­рами на відповідних ринках. Повністю автономні СГЦ відповіда­ють за вибір і реалізацію своїх стратегій, включаючи пошук но­вих сфер інвестування капіталу, а також за організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають до­волі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можли­востей зовнішнього та внутрішнього середовища організації, ви­значає цілі її діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей; затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагрома­дженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирі­шують питання про те, чи відділ планування повинен бути ліній­ним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. Планування, яке спрямоване на забезпечення стійкої відпо­
відності між цілями організації, її внутрішніми і ринковими
можливостями, вважають:

а) стратегічним;

б) оперативним;

в) цільовим;

г) довгостроковим.

2. Стратегічне планування на відміну від довгострокового:

а) забезпечує передбачення майбутнього;

б) майбутнє організації можна визначати шляхом екс­
траполяції сформованих тенденцій розвитку;

________ ______________________________________________ Розділ 2

в) пріоритетним є формування оптимістичних значень
показників діяльності організації порівняно з досягну­
тим рівнем;

г) неможливість використання методів екстраполяції.

3. Стратегічне планування діяльності організації трактують як:

а) сукупність дій та рішень щодо розроблення стратегії;

б) процес визначення цілей організації;

в) розроблення стратегій, що спрямовані на досягнення
певних цілей у відповідних функціональних сферах
організації;

г) розроблення календарних планів-графіків виробництва.

4. Стратегічне планування виникло як відповідь на:

а) необхідність зміни організаційних структур управлін­
ня;

б) недоліки довгострокового планування;

в) насичення ринку;

г) підвищення рівня конкуренції;

ґ) зростання кризових явищ в окремих галузях еконо­міки.

5. При виборі стратегії слід дотримуватися принципу розум­
ної достатності, т. з. принципу "бритви Оккама", тобто:

а) стратегія повинна бути максимально ефективною;

б) стратегія повинна бути достатньо ефективною, гнучкою
і адекватною змінам зовнішнього середовища органі­
зації;

в) стратегія повинна бути достатньо ефективною і від­
носно простою (задовільно складною).

6. Вимоги при формуванні ефективної стратегії:

а) врахування змін, які відбуваються в зовнішньому се­
редовищі;

б) альтернативність або варіантність розроблення;

в) відповідність специфіці діяльності організації;

г) врахування особливостей архітектоніки організації;
ґ) застосування методу екстраполяції.

Стратегічне планування в організації________________________________

7. Яку методологію управління доцільно застосувати при се­
редньому рівні нестабільності середовища організації (оцінка
3,0—3,5 за шкалою І. Ансоффа):

а) управління шляхом рангування стратегічних завдань;

б) управління "за слабкими сигналами";

в) директивне планування;

г) регулярне стратегічне управління;
ґ) управління в умовах несподіванок.

.

8. Загальна стратегія— це:

а) стратегія, яка гнучко й адекватно змінюється під впли­
вом змін зовнішнього середовища організації;

б) стратегія, яка передбачає взаємодію всіх своїх підсис­
тем для отримання загального кінцевого результату
з урахуванням змін внутрішнього потенціалу організа­
ції та зовнішнього середовища;

в) стратегія, яка передбачає узгодження всіх своїх підсис­
тем для досягнення загального кінцевого результату.

9. До основних завдань бізнес-стратегії організації належать:

а) розроблення заходів, спрямованих на посилення кон­
курентоспроможності і збереження конкурентних пе­
реваг;

б) досягнення цілей функціональних підрозділів;

в) аналіз і формування цільового господарського портфе­
ля організації;

г) встановлення інвестиційних пріоритетів та напрямів
розподілу ресурсів;

ґ) розв'язання вузькопофільних питань і проблем.

10. Перевагами стратегічного плануванняє:

а) заохочення керівників мислити стратегічно;

б) чіткіша координація зусиль на досягнення сформу­
льованої мети;

в) можливість адаптуватися до раптових змін;

г) втілення стратегії в формальному стратегічному плані;
ґ) досягнення високих темпів зростання організації.

.

в 5

5 — 5-994

Розділ 2 Питання для поглибленої самоперевірки знань