Практичні завдання 1 страница

1. Обґрунтуйте умови, за яких доцільно проводити реінжи
ніринг і реструктуризацію організації. Які наслідки реструкту
ризації вітчизняних підприємств у сучасних умовах?

2. Сформулюйте основні елементи організаційної культури. На
прикладі конкретної організації визначіть особливості організа
ційної культури та хто її формує. Чи виникають конфлікти в цій
організації і які їх причини?

3. Оцініть твердження А. Чандлера: "Структура слідує за стра
тегією". Чи завжди зміни є радикальними? Приведіть приклади.

Розділ 8

Управління реалізацією стратегії

Ситуаційна вправа

Хімічний гігант — концерн "Нафтохім" — визнаний в Україні лідер у виробництві нафтохімічної продукції та продуктів сільськогосподарського призначення, полімерів, хлорвуглеводнів, кольорових металів, товарів широкого споживання. Загалом він є виробником понад 100 видів продукції.

Значна частина продукції (понад 80 %) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина має різні наслідки залежно від діючої системи господарювання. За умов централізованого розподілу продукція за цінами, які забезпечували відповідну її рентабельність, надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економіки з'ясувалося, що "Нафтохім" має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання. Гігантські розміри (концерн об'єднує вісім гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підприємства, вкладали в нерентабельні виробництва. Однак доволі швидко "Нафтохім" залишився без обігових коштів і потрапив у повну залежність від гуртових покупців.

Після деяких сумнівів вище керівництво концерну ухвалило рішення щодо диверсифікації діяльності та приєднання до концерну двох нафтогазодобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг обернутися банкрутством ще й приєднаних підприємств.

Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Але це не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19 % , балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшилися у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35 % за рік).

Наприкінці минулого року за рішенням уряду контрольний пакет акцій концерну передано в управління СП "Лтон", яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз

засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості зумовлене нестачею обігових коштів, збитковою діяльністю та не-кваліфікованими діями керівництва. Було зроблено спробу удосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Деякі зрушення відбулися — частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси. Три з восьми заводів концерну збільшили випуск продукції, але на решті спад виробництва становив 15—28 % . Стало зрозумілим, що передача концерну в управління уповноваженій особі швидкого результату не дала.

Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у випадку банкрутства концерну. Та керівництво сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили декілька зарубіжних компаній). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.

Таким чином, хімічний гігант, вартість якого ще п'ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.

Завдання. Поясніть, чому концерн "Нафтохім" опинився в такому становищі? Які з прийнятих заходів були необґрунтовані? Чи можна сказати, що існували суб'єктивні причини становища, в якому опинився концерн? Які зміни, на Вашу думку, можуть врятувати український хімічний гігант?

ДОДАТКИ

Додаток 1 SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"*

ВАТ "Автодорсервіс" засновано у 2000 р. з метою сприяння мобільності населення України та розвитку автомобільного туризму. Головними напрямами діяльності "Автодорсервіс" є надання послуг комплексної оперативної дорожньої допомоги українським та іноземним автотуристам в Україні, а також розповсюдження спеціальних документів (туристичних карнетів), що забезпечують супровід автотуристів як в Україні, так і на території всієї Європи.

Діагностика середовища ВАТ "Автодорсервіс" здійснюється з метою формування відповідної реакції товариства на зміну певних чинників для досягнення сформульованих цілей. Дослідження середовища проводиться за такими складовими: зовнішнє, яке охоплює макро- і мезооточення, та внутрішнє середовище.

1. Аналіз зовнішнього середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Аналіз макрооточення. Аналіз макрооточення ВАТ "Автодорсервіс" виконується з метою визначення рівня впливу на товариство таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, полі-тико-правової та соціально-культурної. Характеристика макрооточення ВАТ "Автодорсервіс" у розрізі основних компонент і чинників подана в табл. 1.

* Використано матеріал, зібраний С. М. Герегою. 300

SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Таблиця 1. Діагностика макрооточення ВАТ "Автодорсервіс"

Додаток 1

SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Закінчення таблиці 1

З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в Україні

задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ВАТ "Автодорсервіс", використанню можливостей правового простору, забезпеченню його кваліфікованим персоналом, котрий належним чином виконуватиме поставлені перед ним завдання.

Поглиблена характеристика виявлених у макрооточенні ВАТ "Автодорсервіс" основних можливостей та загроз наведена у табл. 2.

Таблиця 2. Характеристика можливостей та загроз у макрооточенні ВАТ "Автодорсервіс" (фрагмент)

Додаток 1

~

SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Закінчення таблиці 2

Аналіз безпосереднього оточення. В останні роки парк автомобілів в Україні "помолодшав", але, незважаючи на це, власники автомобілів часто стикаються з проблемами, які виникають під час руху автомобіля. В зв'язку з цим виникає потреба надання оперативної технічної допомоги безпосередньо на дорозі та забезпечення можливості доїхати до найближчої станції техобслуговування (СТО) чи евакуації з наступним стаціонарним ремонтом. ВАТ "Автодорсервіс" надає комплексну допомогу автомобілю з метою забезпечення безпечного руху після відновлення його нормальної роботи.

Ринок послуг дорожньої допомоги є досить привабливим, тобто існує істотний розрив між абсолютним потенціалом ринку і поточним попитом. Конкуренти не особливо агресивні і чітко розмежовують свої території впливу.

Ринок стаціонарного ремонту є більш заповнений. На даний час в Україні існує відносно достатня кількість СТО, проте попит споживачів все ще задоволений неповністю. Це частково можна пояснити недовірою власників автомобілів до певної частини існуючих СТО.

До потенційних конкурентів належать ТзОВ "Автостоп", але з ним планується налагодити співпрацю. Будучи надійними партнерами, можна спрямовувати до них при необхідності своїх клієнтів.

Результати діагностики ринку (конкурентів, які діють у межах однієї галузі; потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок; споживачів; постачальників-організацій та індивідуальних підприємців, які забезпечують виробників необхідними ресурсами) подано в табл. 3.

Таблиця 3. Діагностика мезооточення ВАТ "Автодорсервіс"

20 — 5-994

Додаток 1

SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Закінчення таблиці З

Таблиця 4. Аналіз можливостей та загроз у мезооточенні ВАТ "Автодорсервіс"

Проведений аналіз мезооточення ВАТ "Автодорсервіс" свідчить, що необхідно стежити за діяльністю як потенційних, так і наявних у даній галузі конкурентів з метою підтримання конкурентних позицій на ринку (розширення номенклатури, гнучка цінова політика тощо). Споживачами продукції товариства є фізичні та юридичні особи, що знаходяться на території України. Однак спостерігаються тенденції до розширення діяльності за межами країни та до закріплення позицій в інших регіонах України, що може призвести до зростання витрат. Оптимальним вирішенням цієї проблеми буде створення філій та відділень товариства в цих регіонах країни. Виникла потреба також переглянути умови співпраці з наявними постачальниками.

Детальна характеристика виявлених у мезооточенні можливостей та загроз подана в табл. 4.

20*

Додаток 1

SWOT-аналіз середовища ВАТ "Автодорсервіс"

Рангування можливостей і загроз зовнішнього середовища ВАТ "Автодорсервіс". Виявлені у макро- і мезооточенні можливості та загрози проранговані експертами (табл. 5) шляхом призначення оцінки їх вагомості за шкалою: важливе значення — 3, помірне — 2, неістотне —1, а також впливу на товариство: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий —1, відсутність впливу — 0. Напрям впливу: позитивний — (+1) і негативний — (~1)- Рівень важливості чинника визначається як добуток цих трьох експертних оцінок.

Таблиця 5. Оцінка можливостей і загроз зовнішнього середовища

ВАТ "Автодорсервіс"

Продовження таблиці 5