Принципы рациональной организации структуры и функций

Как отмечали в своей работе « В поисках эффективного управления» Т.Питерс и Р.Уотерман, «структура важна, она создает основу и оркестрирует поведение в организации».

Организационная структура – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе предприятия.

Характерными недостатками организационных структур большинства Российских предприятий являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью;

- наличие множества заместителей директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- недостаточно эффективная работа с персоналом, рассосредоточенная по разным отделам;

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна ориентировать предприятие на требования внешней среды.

В связи с рассмотренными недостатками необходимо проведение рассмотренного нами выше организационно-управленческого анализа.

Типичная схема процесса формирования организационной структуры и функций может быть представлена следующим образом:

1. Формирование общей структуры – структурной схемы аппарата управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы предполагает:

-определение целей производственно – хозяйственной системы и проблем, подлежащих решению;

-разработку общей спецификации функциональных и ролевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

-определение числа уровней в системе управления;

-регламентацию степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

-определение основных форм взаимоотношений организации с окружающей средой,

-определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается организационные решения реализовывать не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а именно:

-определение квалификационного состава и численности подразделений;

-распределение задач и работ между исполнителями;

-регламентацию ответственности за их выполнение;

-разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделении;

-разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ;

-расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совершенствование организационной структуры осуществляется на основе организационного проекта, структура которого будет рассмотрена ниже.

Рассмотрим основные принципы, которым должна отвечать организационная структура компании.

1. Соответствие структуры генеральной цели развития или реорганизации; последовательность перехода от целей к структуре должна быть следующая:

Цель организации

Стратегическая концепция

Стратегия. Как организация собирается добиваться успеха. Возможности. Опасности. Сильные стороны.

Организационная модель. Стиль работы руководителя. Внешние требования.

Организационный проект.

Организационная структура управления.

2. Адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения.

3. Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла.

4. Обеспечение оптимального уровня централизации руководства компанией, снижение числа связей, замкнутых на первого руководителя.

5. Использование в качестве руководителей проектов специалистов, профессионально подготовленных по специальности « проект-менеджмент».

6. Координация проекта на протяжении всего периода его создания.

7. Наличие сертифицированной системы менеджмента качества.

8. Наличие гибкой системы проектного финансирования.

9. Использование современных информационных технологий.

10. Развитая система маркетинга.

11. Наличие подразделении, отвечающего за связи с общественностью.

12. Создание системы персональной ответственности – один ответственный за реализацию отдельной функции.

13. Создаваемая структура должна обеспечить стандартный уровень управляемости.

14. Обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях с целью обеспечения лучшей координации между функционально близкими подразделениями.

15. Создание возможности саморегулирования системы управления, т.е. при отклонении от нормы по срокам, стоимости, качеству должны быть готовы к подключению контролеры, возвращающие систему в прежнее состояние.

16. Наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности службы с полномочиями и ответственностью за принятие решений в области продаж и закупок.

17. Создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и техпроцессов к меняющимся рыночным условиям.

18. Введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений.

19. Для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы компании ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе маркетинговые исследования, мероприятия по налоговому планированию, управление имуществом и т.д.

20. Обеспечение контроля за выполнением конкретных обязательств всеми сторонами, участвующими в инвестиционном проекте.