Сбалансированная система показателей

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе «Финансы» (F)

1. Рыночная стоимость

2. Рентабельность инвестиций - ROI

3. Рентабельность активов – ROA

4. Рентабельность чистых активов – RONA

5. Рентабельность инвестированного капитала - ROCE

6. Рентабельность акционерного капитала - ROE

7. Денежный поток - CF

8. Валовый денежный поток – GCF

9. Рыночная добавленная стоимость – MVA

10. Потенциал создания стоимости - VCS

11. SVA, CVA

12. Экономическая добавленная стоимость - EVA

13. Денежный поток отдачи на инвестированный капитал - CFROI

14. Чистая прибыль на одну акцию - EPS

15. Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли - P/E-Ratio

16. Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций - M/B-Ratio

17. Показатель совокупной акционерной доходности - TSR

18. Приведенная стоимость - NPV

19. Внутренняя норма доходности - IRR

20. Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации - EBITDA

21. Чистая операционная прибыль после вычета налогов – NOPAT

22. Маржинальная прибыль

23. Стоимость инвестированного капитала - CE

24. Оборот

25. Денежный поток

26. Удельные издержки

27. Цена акции

28. Общая сумма активов

29. Рентабельность оборота

30. Суммарные затраты

31. Отношение собственного капитала к общей сумме активов

32. Коэффициент финансовой устойчивости

33. Коэффициент ликвидности

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе «Клиенты и маркетинг» (C)

1. Доля рынка

2. Количество новых рынков сбыта

3. Удовлетворенность потребителей

4. Доля новых клиентов

5. Качество сервиса

6. Индикатор имиджа

7. Индекс ценности качественного предложения потребителю

8. Величина чека

9. Частота покупки

10. Доля повторных покупок

11. Стоимость обслуживания клиента

12. Объем продаж новых видов продуктов или услуг

13. Прибыль от новых видов продуктов или услуг

14. Доля оборота клиентов категории «А»

15. Годовой объем продаж на одного клиента

16. Количество потерянных клиентов

17. Количество постоянных клиентов

18. Количество клиентов на одного продавца

19. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей

20. Индекс приверженности потребителей

21. Количество посещений потребителей

22. Количество рекламаций

23. Расходы на маркетинг

24. Среднее время жизни клиента

25. Средний размер поставок одному потребителю

26. Количество потребителей

27. Количество обращений потребителей

28. Индекс узнаваемости торговой марки

29. Узнаваемость торговой марки в опросах целевой группы

30. % новых клиентов, обратившихся в организацию

31. % присутствия в специализированных рекламных изданиях

32. Уровень цены по отношению к среднему по отрасли

33. Отношение стоимости вывода на рынок новых продуктов к обороту по данным продуктам

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе «Бизнес-процессы» (I)

1. Время разработки и вывода на рынок новых продуктов

2. Время на разработку рынка

3. Среднее время обработки запроса клиента

4. Среднее время контрактации

5. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения

6. Время доставки товара

7. Время производственного цикла

8. Среднее время формирования заказа поставщику

9. Среднее время исполнения заказа поставщиком

10. Операционные издержки

11. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки

12. Удельный вес своевременно выполненных заказов

13. Средняя трудоемкость изготовления изделия

14. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций

15. Периодичность поставок

16. Среднее время согласования документов

17. Рост производительности труда

18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат

19. Количество качественно выполненных заказов

20. Время реагирования на претензии

21. Доля отработанных претензий

22. Число документированных процессов и процедур

23. Доля стабильных бизнес-процессов (Cp>1.33)

24. Доля измеряемых бизнес-процессов

25. Количество заказов реализованных в срок

26. Количество реализованных улучшений бизнес-процессов

27. Соотношение прибыли к затратам на брак

28. Доля неликвидов в товарном запаса

29. Оборачиваемость товарного запаса

30. Коэффициент диффектуры товарного запаса

31. Сводный индекс TQM

32. Степень организационной фрагментарности бизнес-процессов – OFRAG

33. Среднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессов

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе «Персонал и системы» (L)

1. Величина инновационного потенциала

2. Производительность персонала

3. Уровень удовлетворенности персонала

4. Вклад персонала

5. Количество предложенных усовершенствований

6. Количество тренингов

7. Доход на одного сотрудника

8. Прибыль на одного сотрудника

9. Административные расходы на одного сотрудника

10. Отношение оборота к фонду оплаты труда

11. Количество сотрудников

12. Текучесть персонала

13. Средний стаж работы сотрудников в компании

14. Средний возраст сотрудников

15. Соотношение временных и постоянных работников

16. Удельный вес сотрудников с высшим образованием

17. Индекс лидерства

18. Доля штатных работников в общей численности персонала

19. % привлеченных сотрудников в соответствии с требованиями

20. Количество сотрудников, имеющих ранг "перспективный"

21. Количество обученных сотрудников по темам, чел.

22. Процент аттестованных продавцов

23. Количество сертифицированных сотрудников

24. Коэффициент взаимозаменяемости

25. % наличия, в подразделениях и у сотрудников показателей и регламентов

26. % исполнения внутренних нормативных документов

27. % исполнения запланированных мероприятий по развитию

28. % менеджеров, имеющих управленческие степени (MBA, PMP и пр.)

29. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов

30. Уровень автоматизации

31. Индекс универсальности системы

32. Производительность компьютерных систем

33. Степень информационной фрагментарности бизнес-процессов - IFRAG

Оперативный уровень представления цепи поставок: мероприятия и договорные обязательства, хозяйственный учет (бухгалтерский, оперативный и управленческий), простые и интегрированные показатели хозяйственной деятельности.

Третий (оперативный) и четвертый (операционный) уровни по наименованию хорошо корреспондируются с терминологией, принятой в менеджменте, поскольку на этих уровнях цепь поставок рассматривается как хозяйствующий субъект.

Основными документами оперативного уровня являются хозяйственные договоры, на основе исполнения которых в рамках управленческого учета формируются интегрированные показатели хозяйственной деятельности.

Связь между ERP-системами и SCM-системами в цепи поставок.

Функции контроля и анализа реализуются в системах только в том случае, если в них реализована функция планирования. Без реализации функции планирования исчезает контроль, так как полученный результат не с чем сравнивать; а планирование без предварительного анализа тоже невозможно.

Поддержка полностью всех функций управления во всех функциональных областях управления возможна только в систе­мах ERP, и это должна быть действительно реализованная функ­ция планирования, контроля, анализа.

Вторым признаком, позволяющим отнести систему к этому классу, является степень ее интеграции — все управленческие функции интегрированы в единый управленческий цикл на осно­ве конкретной бизнес логики. На каждом рабочем месте исполни­тели имеют доступ только к тем данным, которые определены бизнес логикой. К примеру, кладовщик имеет право ввода только числовых и качественных показателей по факту поступивших ма­териалов, но не имеет права порождать новые номенклатурные позиции, они порождены на предыдущих этапах реализации бизнес процесса «Закупки».

Рис.7.1. Поддержка информационными системами функций управления

Схематически соотнесение поддержки функций управления, функциональных областей управления и информационных сис­тем представлено на рис. 7.1. Для того, чтобы понять, реализова­на ли функция планирования в системе вообще, насколько глубо­ко она реализована и насколько это соответствует бизнес потреб­ностям предприятия, необходимо выяснить у разработчика, какая структура планов заложена в системе, как эти планы взаимосвя­заны между собой, какие алгоритмы планирования используются, какие бизнес объекты включены в систему планирования и в ал­горитмы планирования. Это достаточно сложный вопрос, кото­рый фактически является ключевым моментом при разбиении класса ERP систем на виды, и он еще будет рассмотрен (ему бу­дет посвящена отдельная статья). Но первое, что предприятие должно для себя однозначно принять — это то, что для различ­ных видов бизнеса применяются различные методы (управления потоками, массовым обслуживанием, серийным производством, проектами, метод "Точно во Время" и т. д.), поэтому выбираемая система должна содержать алгоритмы, реализующие методы

управления, применяемые именно для данного вида бизнеса.

Система ERP - планирование ресурсов корпорации предло­жена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Системы CRM - управление взаимоотношениями с клиентами стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономико- математическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН.

В настоящее время постепенно акцент в планировании ре­сурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к под­держке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM-систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).

Организация управления цепочками поставок на предпри­ятии начинается с преодоления разобщенности внутренних под­разделений. В этом существенную роль играет интегрированная ERP-система, которая охватывает не только все внутренние мате­риальные потоки, но и функции учета и управления финансами. Таким образом, формируется внутренняя цепочка поставок.

По мере развития соответствующего программного обеспе­чения и его интеграции с ERP-продуктами корпоративные систе­мы управления стали выходить за традиционные рамки автомати­зации операций внутри предприятия. Появились и новые терми­ны: обычный контур управления (продажи-производство- закупки) стали называть back-office (внутренней системой), а функции взаимодействия с контрагентами и заказчиками — front- office (внешней системой).

SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписываю­щие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворе­ния спроса при минимальных затратах.

15. Операционный уровень представления цепи поставок: интегрированные, сбалансированные и оптимизированные планы, учет и отчетность в ERP-системах

Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Понятие "планирование" имеет 2 смысла:

1. Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы;

2. Управленческий (одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей достижения этих целей).

Л. Файоль и Р. Акофф определили пять основных принципов планирования:

- единство,

- непрерывность,

- гибкость,

- точность,

- участие

1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения

должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".

3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс плани­рования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопре­деленна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении воз­можности изменять направленности планов, в связи с возникно­вением непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назна­чение которых состоит в следующем:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечный ре­зультат такого процесса - это плановые решения, являющиеся основой для целенаправленной деятельности фирмы.

Процесс планирования проходит несколько последователь­ных этапов:

1) анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, фи­нансовый, маркетинговый и др.);

2) определение целей (ожидаемых результатов);

3) установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры предприятия для стратегического планиро­вания и внутренние параметры для тактического планирования);

4) определение и оценка альтернативных направлений дея­тельности;

5) выбор варианта плана для реализации;

6) организация выполнения плана;

7) измерение, оценка, анализ плана.

Составными элементами планирования являются:

• процессы планирования;

• процессы и системы разработки информационной структуры;

• системы планирования

• формальная организация.

Планирование - это набор бизнес-процессов, для поддержки которых необходимы организация, данные и программы. Плани­рование не ограничивается только внедрением и использованием программного обеспечения. Однако разработка информационной структуры - это тоже весьма важная часть планирования. Одна из главных причин, по которым эти системы нужны - это эффективная поддержка планирования. Самое дорогостоящее из мероприятия по разработке информационной структуры - это прогнозирование. Компьютерные системы - это инструменты, а не суть планирования.

Формальная организация. Какие виды планирования выпол­няются в конкретных отделах предприятия? Кто занят в планиро­вании? Кому они подчиняются? Это важный элемент планирова­ния в аспекте внедрения планирования в конкретных условиях.

Виды планирования, осуществляемого на уровне предпри­ятия, показаны на рис. 1.1.

Система планов на предприятии может быть систематизиро­вана по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоратив­ное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабо­чее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централи­зованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесроч­ным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предвари­тельным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от приме­няемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Принятие решений в рамках стратегического планирования так же должно опираться на инструментарий процессного, сис­темного и ситуационного подходов.

Процессный подход

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1.2)

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленче­скими функциями. Каждая управленческая функция тоже пред­ставляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаи­мосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Рис. 1.2. Алгоритм процессного подхода

Говоря о системах планирования нелишне напомнить об ос­новных определениях временных горизонтов (интервалов време­ни от текущего момента до некоторой даты в будущем, для кото­рого разрабатываются планы и контролируется их выполнение) и степенью детализации информации для планирования и контро­ля. Обычно он называется горизонтом планирования. Горизонт стратегического планирования обычно равен периоду от трех до пяти лет с разбивкой по годам (первый год иногда детализирует­ся по кварталам).

Этот план устанавливает главные задачи предприятия и це­ли, которые оно хочет достичь в указанный период. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, которые учитывают самые разные аспекты — маркетинговые, финансо­вые, производственные, технологические.

Степень детализации стратегического плана невысока, но решения, принятые на стратегическом уровне, оказывают влия­ние на долговременные показатели эффективности работы фир­мы, поскольку определяют, каким образом она может удовлетво­рять потребности своих клиентов. Решения, принятые на страте­гическом уровне, носят характер обязательных условий или про­изводственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать — как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане.

Среднесрочное управление (и среднесрочное планирование) охватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближайший квартал — по месяцам. Среднесрочный план факти­чески является детализацией стратегического плана на ближай­ший период.

Операционное управление (или управление основной опе­рационной деятельностью) — управление и планирование в рам­ках календарного месяца — квартала — полугодия (или реже, в рамках производственного цикла при длительных циклах произ­водства). На этом уровне, прежде всего, вырабатываются кон­кретные варианты наиболее эффективного распределения мате­риальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, опре­деленных на предыдущих стадиях принятия управленческих ре­шений.

Оперативное управление — это текущее (ежедневное или в рамках недели) управление и планирование.

Оно дает ответы на конкретные вопросы, например «какую работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей неде­ли?», «кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?», «какую работу следует выполнить в первую очередь?».

Управление реального времени — название говорит само за себя, это управление в режиме минут и секунд.

Как правило, на предприятиях присутствуют все уровни управления. Исключение может составлять уровень управления реального времени, который в обязательном порядке присутству­ет в управлении технологическими процессами непрерывного цикла производства (задание параметров процесса, допустимых отклонений и контроль над ходом процесса) или в управлении сложными логистическими системами, где движе­ние/погрузка/разгрузка рассчитаны по минутам или даже секун­дам. И не стоит считать, что на этом уровне план отсутствует — планом этого уровня являются нормативные параметры процесса. Ход процесса контролируется, и в случае необходимости вносят­ся управляющие воздействия.

В соответствии с уровнями управления предприятия можно было бы осуществить первоначальную классификацию управ­ленческих информационных систем, сгруппировав их в следую­щие категории:

• системы стратегического управления;

• системы среднесрочного управления;

• системы операционного управления;

• системы оперативного управления;

• системы управления в реальном времени.

Однако, если задачи уровней стратегического управления и управления реального времени могут быть достаточно легко ло­кализованы, то с задачами уровней от оперативного до средне­срочного это сделать уже тяжелее. В силу этого исторически сложилась следующая иерархия категорий систем нацеленных на решение определенного набора задач.

Разбиение осуществляется исходя из количества действи­тельно значимых задач на каждом уровне управления и значимо­сти этих решений для предприятия.

«Системы стратегического управления»

Системы данной категории обеспечивают поддержку функ­ций управления на стратегическом уровне (в большей части — анализ, планирование и контроль). Примерами информационных систем стратегического управления являются системы CORPORATE PLANNER, Project Expert, системы Balanced Scorecard различных производителей и др. Разбиение систем дан­ной категории на классы осуществляется в зависимости от глу­бины реализации в системах указанных функций управления: анализа, планирования, контроля.

Фактические данные (данные учета) в эти системы вносятся либо вручную, либо путем импорта из систем оперативного учета в обобщенном виде.

«Системы среднесрочного управления»

Системы данной категории еще называются системами управления эффективностью бизнеса (BPM — Business Performance Management, или Corporate Performance Management). К ним относятся как специализированные системы бюджетного планирования, контроля и управления по отклонениям (такие как

Hyperion Pillar, Adaytum, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting), так и инструменты класса «Инта- лев бюджетирование». Аналогично категории стратегического управления разбиение систем данной категории на классы осу­ществляется в зависимости от полноты реализации в этих систе­мах функций управления: анализа, планирования, организации выполнения, учета и контроля.

Такого рода системы обеспечивают создание многомерных взаимосвязанных бюджетов (операционных и финансовых), ана­лиз, планирование, привязку стратегических показателей к опе­рационным, контроль, факторный анализ отклонений. Кроме то­го, они позволяют построить реально работающую систему мо­тивации персонала и реализуют заданный регламент бюджетного процесса. Стратегические целевые показатели компании, такие как рентабельность капитала, прибыль, доля рынка и т. д. в этих системах являются исходными данными при построении связки между стратегическими планами и операционной деятельностью. Фактические данные (данные учета) в них передаются с помо­щью импорта из систем оперативного учета в обобщенном виде за день, неделю, месяц — в зависимости от выбранного предпри­ятием интервала контроля выполнения планов. При этом данный класс систем не связан жестко с системами учета, универсальные интерфейсы импорта позволяют им получать фактические дан­ные абсолютно из любых учетных систем, работающих на пред­приятии.

Другая группа систем бюджетирования, представителем ко­торой является «Инталев бюджетирование», жестко связана с учетными системами, для которых эти системы разработаны (на­пример, «Инталев» — с 1С), и формируют плановый и фактиче­ский бюджеты не в виде многомерных кубов, а в привязке к сче­там учета. Они не обладают такими развитыми инструментами анализа, как рассмотренные ранее, зато фактические данные по­лучают автоматически.

«Системы управления реального времени»

Эти системы являются узко специализированными и, как правило, включают в себя некоторую аппаратную составляющую (датчики и устройства передачи данных) и аналитическое про­граммное обеспечение, позволяющее задавать параметры и до­пустимые отклонения управляемого процесса, контролировать его ход, анализировать отклонения и выполнять управляющее воздействие при отклонении процесса от заданных параметров. При выборе таких систем у предприятий сложностей не возника­ет — они всегда четко знают, чего хотят, поэтому четко форму­лируют критерии выбора.

«Системы операционного управления»

Это категория систем, предназначенных поддерживать опе­рационное и оперативное управление предприятием. К ним отно­сится большинство представленных информационных систем — как западных разработок (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN, SyteLine ERP, MFG PRO, IRenaissance, IFS и др.), так и систем российских («Галактика», «Парус» и др.). Сюда же относятся программы бухгалтерского учета (1С и т. д.). Именно с класси­фикацией этих систем и выбором из их числа системы, наилуч­шим образом удовлетворяющей бизнес_требованиям, у предпри­ятия и возникают самые серьезные сложности. Поэтому далее из­ложим принципы, позволяющие провести классификацию систем этой категории.

Информационные системы управления предприятием (ИСУП)

Начнем с определений, необходимых для понимания даль­нейших рассуждений.

Информация - сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, от­чужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выражен­ными на определенном языке в виде знаков, в том числе и запи­санными на материальном носителе), которые можно воспроиз­водить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом.

Информация позволяет организациям:

• осуществлять контроль за текущим состоянием организа­ции, ее подразделений и процессов в них;

• определять стратегические, тактические и оперативные це­ли и задачи организации;

• принимать обоснованные и своевременные решения;

• координировать действия подразделений в достижении це­лей.

Информационная потребность - осознанное понимание раз­личия между индивидуальным знанием о предмете и знанием, накопленным обществом.

Данные - информация, низведенная до уровня объекта тех или иных преобразований.

Документ - информационное сообщение в бумажной, зву­ковой, электронной или иной форме, оформленное по определен­ным правилам, заверенное в установленном порядке.

Документооборот - система создания, интерпретации, пере­дачи, приема, архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа.

Экономическая информация - совокупность сведений о со­циально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере.

Информационные ресурсы - весь имеющийся объем ин­формации в информационной системе.

Информационная технология - система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представле­ния и использования информации.

Автоматизация - замена деятельности человека работой машин и механизмов.

Информационная система (ИС) - информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения ин­формации, а также персоналом, осуществляющим эти действия с информацией.

Миссия информационных систем - производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления организа­цией.

Обычно в системах управления выделяют три уровня: стра­тегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информа­ционной системе. Информационные технологии позволяют обра­ботать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформи­ровать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для при­нятия соответствующих решений.

В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами.

Информационный продукт или услуга - специфическая ус­луга, когда некоторое информационное содержание в виде сово­купности данных, сформированная производителем для распро­странения в вещественной и невещественной форме, предостав­ляется в пользование потребителю.

В настоящее время бытует мнение об информационной сис­теме как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, инфор­мационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос эко­номической целесообразности.

Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем:

• простота внедрения уже существующих решений;

• они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки;

• не требуются технические навыки;

• они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответ­ствия деловым процессам.

Преимущества автоматизированных систем:

в автоматизированной ИС появляется возможность целост­но и комплексно представить все, что происходит с организаци­ей, поскольку все экономические факторы и ресурсы отобража­ются в единой информационной форме в виде данных.

Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в

числе которых:

• единая база хранения информации;

• совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям.

Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна:

• позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алго­ритмов решения;

• постоянно совершенствоваться и развиваться;

• быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации;

• соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии.

Создание информационной системы управления предпри­ятием - довольно длительный по времени и ресурсоемкий про­цесс, в котором можно выделить четыре основные стадии.

1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проек­та, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п.

2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей.

3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с системой удобно работать, до того, как она станет основой деятельности.

Управление проектом и оценка риска. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстриро­вать, что система работает надежно.

Жизненный цикл ИС - период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая момен­том ее полного вывода из эксплуатации.

Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии:

• предпроектное обследование;

• проектирование;

• разработка ИС;

• ввод ИС в эксплуатацию;

• эксплуатация ИС;

• завершение эксплуатации ИС.

Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) - это операционная среда, которая способна предоста­вить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную ин­формацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и ана­лиза. Другими словами, современная ИСУП - это система, несу­щая в себе описание полного рыночного цикла - от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия.

Информационные системы управления являются компью­терной поддержкой контроллинга, который в свою очередь явля­ется основным поставщиком информации для управления про­цессом планирования в цепях поставок. Цель информационной поддержки контроллинга - обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел в логистической системе и спрогнози­ровать последствия изменений внутренней или внешней среды.

Система управления ресурсами предприятия (ERP)

ERP - системы способны автоматизировать практически все области деятельности современного промышленного предпри­ятия среднего масштаба. Это и обработка заказов, прогнозирова­ние и управление запасами, закупками и сбытом, производствен­ными процессами, планирование потребностей в сырье и мате­риалах, диспетчеризация, а также бухгалтерский учет, управле­ние финансами, проектами, персоналом, качеством, взаимодейст­вие с PDM и АСУ ТП, а также с системами штрих-кодирования. ERP-система поддерживает все необходимые в производстве бизнес-процессы и позволяет вести учет всех необходимых дан­ных о работе предприятия.

Запасы:

Учет материалов комплектующих и готовой продукции в разрезе складов, мест складирования, партий серийных номеров в коли­чественном и стоимостном выражении.

Отслеживание перемещений запасов между складами и местами складирования.

Планирование производства:

Структура изделия и техпроцесс для планирования. Размещение и планирование заказа клиента в производстве. Задание правил планирования и оптимизации: модель ресурсов предприятия (оборудование, бригады), планирование «назад» и вычисление самой ранней даты начала работ, планирование «вперед» с учетом ограниченных ресурсов, правила выбора ре­сурсов.

Планирование заказов/производственных заданий «по одному». Общее перепланирование производства с учетом приоритетов. Перепланирование при срыве сроков какого-либо заказа или про­изводственного задания.

Перепланирование при выходе из строя оборудования. Предоставление отчетных форм и средств визуализации планов.

Учет хода производства: Формирование и подтверждение производственных заданий. «Запуск» производственного задания в производство. Формирование необходимых документов: маршрутный лист, сменно-суточные задания.

Планирование обеспечения производства необходимыми мате­риалами.

Учет хода производства: пооперационная регистрация стадий выполнения заказа, включая отработанное время, выпущенное и забракованное количество. Подготовка производства.

«Закрытие» производственных заданий и перемещение полуфаб­рикатов в другой цех. сдача на склад готовой продукции.

Использование штрих-кодирования для учета хода производства.

Управление документооборотом: Создание маршрутов электронного документооборота по вла­дельцам событий.

Определение событий, обуславливающих автоматическую гене­рацию электронных сообщений.

Продажи (Сбыт): Прием заказов клиентов.

Оценка себестоимости и рентабельности производства готовой

продукции по определенной цене на основании данных о прямых производственных издержках (расчет маржинальной прибыльно­сти данного заказа). Управление отгрузками. Управление взаиморасчетами с клиентами.

Снабжение: Формирование заказов поставщикам. Управление приходами.

Управление взаиморасчетами с поставщиками. Управление заявками из подразделений.

Управление прямыми производственными издержками: Расчет плановой прямой производственной себестоимости в раз­резе материалов, трудозатрат, нормируемых переменных наклад­ных расходов.

Сбор фактической себестоимости по группам продукции в тех же разрезах.

Управление бухгалтерией и финансами