Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Практичне заняття. 9.7. Питання до закріплення учбового матеріалу.




 


9.7. Питання до закріплення учбового матеріалу.

 


Розділ 10. Стратегічне управління підприємством.

10.1. Виявлення стратегічних задач

 

Основні етапи аналізу стратегічних задач показані на мал.1. Першим з цих етапів є їх виявлення.

 

Рис.1. Аналіз стратегічних задач

 

Як показано на мал.1, існують три можливих джерела інформації про назріваючі стратегічні задачі: тенденції змін у зовнішньому середовищі, тенденції розвитку всередині самого підприємства і тенденції зміни його показників. У табл.1, 2 і 3 представлені «початкові переліки» відповідних тенденцій. У табл.1 приведений перелік тенденцій змін у зовнішньому середовищі, які сьогодні мають важливе значення для більшості промислових фірм розвинених капіталістичних країн. У табл..2 представлений перелік внутрішніх характеристик, які змінюються у часі і звичайно спричиняють появу стратегічних задач. Табл.3 являє собою докладний перелік характеристик діяльності (цілей), по яких підприємства вимірюють свої успіхи і невдачі.

Всі підприємства - орієнтовані і не орієнтовані на витягання прибутку, виявляючись в умовах складного зовнішнього середовища, що швидко міняється, повинні виявляти основні тенденції її змін, особливо можливі істотні дискретні зміни (технологічні прориви), які, як очікується, можуть зробити значний вплив на дане підприємство. Табл.1 являє собою відправну точку у виявленні стратегічних задач. Потрібно викреслити позиції, що не мають відношення до даної фірми, і вписати в неї інше, виявлене в ході вивчення зовнішнього середовища.

 

Таблиця 1

Тенденції змін у зовнішньому середовищі фірми

1. Тенденції світового ринку (протекціонізм і вільна торгівля)

2. Зростання ролі уряду як замовник

3. Розвиток «Загального ринку»

4. Ділові зв'язки з соціалістичними країнами

5. Економічні і політичні тенденції в країнах, що розвиваються

6. Валютні тенденції

7. Інфляційні тенденції

8. Поява транснаціональних корпорацій

9. Технологія як засіб конкуренції

10. Розмір фірми як засіб конкуренції

11. Досягнення меж зростання

12. Поява нових галузей промисловості

13. Технологічні прориви

14. Зростання сектора послуг

15. Наявність багатих споживачів

16. Зміни вікового складу споживачів

17. Збут продукції неподатливим споживачам

18. Соціальні установки відносно бізнесу

19. Державний контроль

20. Тиск з боку споживачів

21. Відносини з профспілками

22. Вплив вимог охорони навколишнього середовища

23. Вплив діяльності прихильників нульового зростання

24. Скорочення життєвого циклу виробів

25. Внутрішньоєвропейський націоналізм

26. Зіткнення інтересів транснаціональних корпорацій з національними інтересами

27. Недовір'я до бізнесу

28. Звуження горизонтів прогнозування

29. Несподіванки стратегічного характеру

30. Конкуренція з боку країн, що розвиваються

31. Дефіцит стратегічних ресурсів

32. Зміна співвідношення сил всередині фірми

33. Зміна відношення до роботи

34. Вимога підтримки рівня зайнятості

 

Таблиця 2

Внутрішні оцінки і зв'язки

1. Величина

2. Складність

3. Структура

4. Внутрішньофірмові системи

5. Зв'язок

6. Ієрархія

7. Розподіл ролей

8. Централізація (децентралізація)

9. Цінності і норми

10. Стиль керівництва

11. Компетентність керівництва

12. Компетентність персоналу

13. Капіталоємкость

14. Наукоємкость

15. Диверсифікація виробництва

16. Диверсифікація ринку

17. Диверсифікація технології

18. Інші

 

Таблиця 3

Перелік цілей

1. Зростання

2. Рентабельність

3. Стійкість до економічних циклів

4. Гнучкість

5. Невразливість до несподіваних змін у зовнішньому середовищі

6. Платоспроможність

7. Перевищення засобів фірми над її зобов'язаннями

8. Стійкість до злиття з іншою фірмою

9. Конкурентноздатне керівництво

10. Схильність до нововведень

11. Частка ринку

12. Внутрішній клімат

13. Чуйність до зовнішніх соціальних явищ

14. Громадянськість

15. Задоволення роботою

16. Урахування інтересів різних груп працівників

(Перерахувати відповідні групи і їх прагнення):

а)

б)

в)

17. Урахування інтересів груп, що складають оточення:

а)

б)

в)

18. Інші

 

У великих, маючих складну структуру фірмах вивчення зовнішнього середовища потрібно доповнювати виявленням найважливіших оцінок і думок всередині фірми, які, як можна чекати, вплинуть істотний чином на результати діяльності. Це необхідне тому, що, коли та або інша організація переростає певні рамки (по величині або складності структури), її вище керівництво втрачає можливість стежити за поточними змінами в культурі виробництва, складі керівників, структурі фірми, системі управління і виробничих можливостях. Це може надавати як позитивний, так і негативний вплив на ефективність діяльності фірми, а також на її здатність реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Виявлення оцінок і думок всередині фірми набуває особливу важливість в швидко зростаючих дрібних і середніх фірмах. Як показує досвід, при розростанні фірми до певної величини її здатність справлятися з новими складностями, що викликаються її зростанням, значно слабшає. Наприклад, перехід від малої до середньої величини звичайно супроводиться. частковою втратою контролю і істинного уявлення про її стан. У табл.2 представлений зразковий перелік можливих оцінок і думок всередині фірми.

Перелік цілей, представлений в табл.3, може бути використаний для отримання важливої додаткової інформації про стратегічні задачі. Перший етап полягає у виявленні при допомозі табл.3 цілей, які переслідує фірма, і у визначенні пріоритетів цих цілей. Довгий перелік, показаний в табл.3, звичайно скорочується до чотирьох-п'яти рядків.

Після того як цілі будуть виявлені (так, вони вже бувають виявлені в фірмах, що мають річний період планування), їх можна зіставити з тенденціями зміни показників фірми. У фірмах, що мають річний період планування, ці тенденції часто виявлені зазделегідь і представлені у вигляді прогнозів. Зіставлення цілей з прогнозами становитиме для таких фірм частину річного циклу планування.

Таке зіставлення дозволяє виявити те, що на мал.1 названо “розривом між цілями і реальними показниками”. Для встановлення причин цих розривів звичайно проводять діагностичний аналіз. Багато які з причин, як правило, виявляються пов'язаними з недоліками в діяльності фірми або з неефективністю її стратегії. Тому проводиться відповідне коректування річних планів. Однак в деяких випадках встановлюється можливість фінансових втрат (руйнуючий вплив інфляції) або нестачі самої фірми (відсутність ефективного механізму прогнозування соціально-політичних змін на ринках фірми). Подібні можливі джерела втрат і слабі сторони фірми додаються до переліку стратегічних задач, причому розглядають їх поза процесом розробки і виконанням річних планів (але паралельно з ними).

Загалом небезпека втрат і майбутні сильні і слабі сторони фірми можуть бути виявлені серед трьох джерел, показаних у верхній частині мал.1. Аналіз тенденцій зміни показників фірми можна провести під час регулярних перевірок результатів її діяльності. Однак за тенденціями змін у зовнішньому середовищі і всередині фірми необхідно спостерігати безперервно протягом року і забезпечити своєчасне виявлення раптових, швидкоплинних і потенційно несподіваних змін.


10.2. Система управління стратегічними задачами.

 

Система управління стратегічними задачами (СУСЗ) являє собою систематичну методику раннього виявлення несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидким реагуванням на них.

Раннього виявлення змін можна добитися наступною системою заходів.

1. На відміну від систем управління, довгострокового планування і стратегічного планування, які передбачають розгляд стратегічних задач протягом періоду річного планування, СУСЗ діє в реальному масштабі часу. Рішення стратегічних задач відбувається безперервно, протягом всього року. На практиці це означає періодичний (наприклад, щомісячний) перегляд і коректування переліку ключових стратегічних задач.

2. Це також має на увазі безперервне стеження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством в інтервалах між коректуваннями. При появі таких проблем “червоний сигнал” попереджає керівництво фірми про необхідність терміново звернути увагу на них.

Швидке реагування на зміну тенденцій можна забезпечити наступними взаємно доповнюючими способами.

1. Обов'язки по управлінню системою приймає на себе група вищого керівництва фірми, що має в своєму розпорядженні необхідні ресурси і повноваження для того, щоб можна було без затримок приступити до оперативних дій.

2. У разі необхідності СУСЗ може діяти врозріз із звичайними принципами ієрархічної організації. Вище керівництво фірми отримує рішення конкретних стратегічних задач безпосередньо тим підрозділам. Які найкращим образом готові до роботи, навіть якщо це означає необхідність взаємодіяти з такими підрозділами, минуючи деякі ієрархічні рівні. Якщо ж, як це нерідко буває, яка-небудь проблема не укладається в рамки діяльності того або іншого підрозділу, утворять цільову групу з експертів, до яких ця проблема має безпосереднє відношення. Така група отримує в своє розпорядження необхідні ресурси і підкоряється безпосередньо вищому керівництву фірми.

3. Ці нові обов'язки мають на увазі не планування реакції, а рішення стратегічної задачі. Таким чином, СУСЗ являє собою систему управління діями (а не тільки плануванням). Коли діє декілька цільових груп і безперервно виробляються коректування і перегляд переліку стратегічних задач; тоді планування і здійснення дій при використанні СУСЗ здійснюються одночасно.

Існує ряд способів розподілу обов'язків в рамках системи. Один з таких способів, показаний на мал. 1, передбачає розділення обов'язків між трьома групами.

Рис.1. Розподіл обов’язків при вирішенні стратегічних задач фірми

 

“Штабною” називається група, в обов'язки якої входить виявлення тенденцій, оцінка масштабів їх впливів і розвитку. Розрахунок часу, необхідного для відповіді на них, і попередження приймаючих рішення керівників про раптово виникаючі важливі стратегічні задачі. Ця група також відповідає за ведення центрального поста - переліку ключових стратегічних задач, що регулярно коректується, їх пріоритетів і стану розробок, що виконується цільовими групами. “Штабна” група контролює хід виконання завдань, доручених цим цільовим групам.

Слово “штаб” взято в лапки, оскільки ця група, зайнята вивченням динаміки зовнішнього середовища, інтерпретацією отриманих даних і їх оцінкою, здійснює свої функції в різних умовах по-різному. На великому підприємстві аналіз стратегічних задач доручають спеціальному “штабному” відділу, який може бути частиною більш великого планового відділу. У невеликій же фірмі дві-три вищих керівники періодично виконують роль “штабників” з метою систематизації стратегічних задач, частково залучаючи до цієї роботи одного або декількох помічників.

Друга група - група загального керівництва (в невеликих фірмах її функції може взяти на себе “штабна група” - займається оцінкою відносної важливості стратегічних задач, складанням їх переліку, розробкою методів їх розгляду і розподілом обов'язків, пов'язаних з їх рішенням.

Третю групу складають виконавці - підрозділи або цільові групи, яким було доручене рішення відповідних стратегічних задач. Час від часу - в тих випадках, коли стратегія реакції на ту або іншу проблему неясна, - таким групам можуть пропонувати представити рекомендації про майбутні дії. Однак застосування СУСЗ може бути успішним лише при умові, що цільові групи будуть займатися рішенням стратегічних задач, а не плануванням. Досвід показує, що при присутності достатньої чіткості в розмежуванні цих функцій застосування СУСЗ може привести до “параліча” внаслідок багаторазового аналізу.

Цільові групи для роботи над вимагаючими термінового рішення стратегічними задачами нерідко утворяться раніше, ніж стають до кінця зрозумілі їх масштаби і наслідки. На ранніх етапах проясняються стратегічні характеристики цих задач, масштаби їх впливу і міра терміновості їх рішення. По мірі просування роботи увага все більше зосереджується на оперативних результатах.

Отже, як показано на мал. 1, важливо контролювати не тільки оперативні результати діяльності цільових груп, але і їх успіхи в проясненні наслідків стратегічного плану. Досвід свідчить про те, що, якщо група загального керівництва виявляється не в змозі здійснювати контроль, цільові групи нерідко набувають самостійний статус і продовжують існування, навіть якщо стає ясно, що їх вплив на фірму вельми незначний.

 


10.3. Управління підприємством по слабким сигналам

 

Сигнал і реакція.Підприємницькі реакції на зміни зовнішнього середовища підприємства являють собою заходи у відповідь на очевидні і конкретні події, значущість яких підприємство спроможне оцінити. Наприклад, якщо при спостереженні за динамікою попиту на продукцію, що випускається підприємством і його конкурентами, встановлено, що темпи зростання попиту поступово затухають і згодом загасання прискорюється, то з достатньою очевидністю можна зробити висновок про припинення в доступній для огляду перспективі зростання попиту на даний вид продукції. Повільні темпи виникаючих змін дозволяють підприємству вирішувати виникаючі проблеми на плановій основі. Можливі рішення будуть направлені або на продовження життєвого циклу попиту (інноваційна реакція), або на створення принципово нового виду продукції і перехід до нового життєвого циклу попиту (перетворююча підприємницька реакція).

Однак не виключено, що, ухвалюючи рішення на основі очевидної інформації про загасання попиту, підприємство вже несе втрати через те, що своєчасно не припинило нарощування виробничих потужностей і тепер зіткнулося з проблемою їх неповного використання. Це приведе до збільшення постійних витрат на одиницю продукції, що випускається і, отже, до зниження рентабельності. Щоб уникнути таких наслідків, підприємство повинно реагувати на появу слабих сигналів із зовнішнього середовища (в цьому випадку слабих ознак загасання попиту). При надходженні таких сигналів потрібно передусім встановити спостереження за зовнішнім середовищем, щоб знати, як буде розвиватися подія.

Сила і швидкість реакції у відповідь залежать від своєчасності виявлення перших змін (зміни були помічені відразу ж або з спізненням) і від темпів змін (зміни відбуваються швидкими темпами або повільними). Для вироблення адекватної реакції підприємству необхідно оцінити відносну силу сигналу. Очевидно, що чим сильніше сигнал, тим менше часу має в своєму розпорядженні підприємство для реакції у відповідь.

По сильному сигналу підприємство може діяти рішуче, наприклад, припинити подальше нарощування потужностей і переорієнтуватися на використання їх за іншим призначенням. Поступати так рішуче по слабому сигналу ризиковано: тенденція змін, що намітилася, надалі може не підтвердитися. Тому реакція у відповідь на слабий сигнал повинна бути розтягнута у часі і посилюватися по мірі посилення сигналу.

Коли джерела небезпеки або нової можливості стають ясні (наприклад, небезпека загасання попиту з'явилася внаслідок створення нового виду взаємозамінної продукції, якій споживач віддає перевагу), необхідно вживати заходів до зниження зовнішньої стратегічної уразливості і підвищення внутрішньої гнучкості компанії (наприклад, розробити попередні заходи по відходу на інший ринок або проробити можливість створення нового асортименту продукції). Подальше посилення сигналу дозволяє оцінити масштаби небезпеки (наприклад, попит на продукцію в короткостроковій перспективі буде швидко меншати) або рівень нових можливостей. Такий сигнал свідчить про необхідність приступити до розробки підготовчих планів, техніко-економічного обґрунтування проектів або програм, проведення попередніх заходів, виконання яких дозволить скоротити час реалізації практичних заходів. Нарешті, коли суть проблеми розкрита, шляхи її вирішення встановлені і стало можливим передбачити результати намічених контрзаходів, розробляються плани практичних заходів і починається їх здійснення.

Одна і та ж інформація про подію у зовнішньому середовищі може по різному відбитися на різних СЗГ компанії. Для одних СЗГ ця інформація буде свідчити про конкретні небезпеки в найближчій перспективі і розкриє їх джерело; для інших СЗГ вона створить відчуття небезпеки або можливості у віддаленій перспективі; для третіх - покаже істотні можливості в швидкому майбутньому.

Сила сигналу і сила реакції.Сила реакцію у відповідь повинна відповідати силі сигналу:

· слабий сигнал - слаба реакція;

· середня сила сигналу - середня сила реакції;

· сильний сигнал - сильна реакція.

Порушення відповідності сили реакції силі сигналу створює ризик втрат від запізнення або випередження реакції. У цій таблиці:

К - реакція, відповідна силі сигналу;

а, б, в - зони ризиків через запізнення нарощування сили реакції;

А, Б, В - зони ризиків через випередження нарощування сили реакції. Очевидно, що найбільші ризики будуть мати місце в зонах б та Б.

Таблиця

Відповідність сили реакцію у відповідь силі сигналу

 

Альтернативні реакції.Щоб забезпечити відповідність реакції силі сигналу, компанія повинна здійснювати стратегію альтернативної реакції:

· при слабому сигналі - стратегію обізнаності;

· при середній силі сигналу - стратегію гнучкості;

· при сильному сигналі - стратегію безпосередньої реакції.

Кожна з цих стратегій має дві області поширення: 1) зовнішня економічна середа; 2) внутрішні потенційні можливості. Для розширення обізнаності про стан зовнішньої середовища компанія повинна здійснювати постійний контроль за її станом, прогнозувати розвиток технологій і соціально-політичні події, аналізувати вірогідні проблеми і нові можливості. При появі непрямих ознак небезпеки, можливої через низький рівень обізнаності, потрібно розробити програму поліпшення обізнаностіпро стан зовнішньої середовища. Необхідно також вжити заходів по зміцненню внутрішніх можливостей компанії, провести аналіз її сильних і слабих сторін, а також аналіз фінансового становища.

Кінцевим результатом стратегії гнучкості є підвищення готовності до вживання заходів у відповідь. У зовнішньому середовищі дана стратегія передбачає розширення різноманітності економічної діяльності, яке дозволяло б компанії брати участь в більшості перспективних підприємницьких починів і зводило б до мінімуму можливі негативні наслідки криз. Зокрема, необхідно завчасно спланувати і реалізувати заходи по збалансуваннютехнологічного, ділового і політичного ризиків.

Внутрішньофірмова гнучкість повинна забезпечувати швидку і ефективну конверсію діяльності компанії. Вона досягається:

1) гнучкістю керівництва і, насамперед, його творчою активністю і здатністю вирішувати незнайомі проблеми;

2) гнучкістю системи управління і структури компанії, їх здатністю адекватно реагувати на всілякі зміни;

3) гнучкістю виробництв, здатністю робочих кадрів до перекваліфікації і ліквідністю матеріальних ресурсів.

Стратегія безпосередньої реакції передбачає дії у відповідь компанії у зовнішньому середовищі (стратегічне планування) і готовність до дії всередині компанії (планування внутрішніх можливостей і їх реалізація). Найбільш ефективна стратегія зовнішніх дій забезпечується прийняттям прямих контрзаходів по усуненню небезпек і використанню сприятливих можливостей (збільшенню потенціалу компанії з метою подальшого зростання прибутку).

Процес і динаміка реагування.Для досягнення відповідності сили реакції силі сигналу необхідно по надходженні слабого сигналу поступити до дій, нарощуючи їх по мірі посилення сигналу в наступній послідовності: обізнаність -> гнучкість -> заходи у відповідь. Чим вище буде обізнаність компанії про зовнішнє і внутрішнє середовище, тим більш цілеспрямовано будуть заходи по підвищенню зовнішньої і внутрішньої гнучкості і тим менше часу і ресурсів зажадається для здійснення безпосередні заходи у відповідь.

 

Таблиця

Процес реагування в управлінні по слабих сигналах

рівень обізнаності обсяг інформації процес реагування
1. Почуття нових можливостей Переконання в неминучості спонтанної події Обізнаність про стан зовнішнього середовища і стан компанії
2. Джерело нових можливостей Встановлена область або організація, де може статися спонтанна подія Поглиблення обізнаності. Заходи щодо підвищення гнучкості компанії у зовнішньому середовищі і внутрішній гнучкості
3. Конкретна можливість Є характеристики проблеми, її природи масштабу і періоду впливу Підвищення зовнішньої гнучкості. Готовність до дій
4. Конкретні заходи у відповідь(реакція) Визначені заходи у відповідь: момент початку реакції і програма дій, фінансове забезпечення Безпосередні дії
5. Конкретні результати Фінансові наслідки і зроблені заходи піддаються оцінці Оцінка результатів. Дії, що виходять з оцінки результатів

 

Масштабність і складна структура компанії збільшують час реагування, однак цю трудність можна певною мірою подолати диференціацією управління по стратегічних зонах господарювання.

 

Розділ 11. Виконання та контроль стратегії.

11.1. Задачі стадій виконання стратегій.

 

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізовували свої стратегії, показує, що вони в своїй діяльності слідували наступним правилам (Alexander, 1985).

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників, з тим щоб добитися з їх сторони не тільки розуміння того, що робить фірма, але і неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної мети.

Функції вищого керівництва

У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої певні задачі і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, ціліше і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються наступні основні задачі:

• остаточне з'ясування суті певної мети, виробленої стратегій, їх коректності і відповідності один одному, а також стану середовища. За допомогою цього як би дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливі коректування, якщо сталися зміни в середовищі, а також в тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

• більш широке доведення ідей стратегій і значення цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників в процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню ресурсів, що є у фірми. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їх розподілу, а також по створенню умов для зацікавленого залучення співробітників в процес реалізації стратегій. Важливою задачею, що вирішується на даному етапі, є приведення ресурсів у відповідність з стратегіями, що реалізовуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змінв фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін виключно тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, задаючих умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як потрібно змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі будуть їм чинити опір, який повинен бути вибраний стиль проведення змін і якими методами вони повинні здійснюватися. Для того щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, суті і змісту змін:

• скласти сценарій можливого опору змінам;

• провести дії з метою ослаблення прагнення до опору змінам;

• усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

• закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен при певних обставинах зазнавати модифікації. Однак важливо також уникати змін плану всякий раз, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості отримання вигід, чим існуючий план.

Стратегічні зміни

Виконання стратегії направлене на рішення трьох задач. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це торкається насамперед таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п. По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньоорганызаційними процесами, з тим щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правил поведінки, що розділяється переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п. По-третє, це вибір і приведення у відповідність із здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією. Всі три задачі вирішуються за допомогою зміни, яка фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін в організації приводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і міра змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібно проведення змін, бувають же ситуації, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень. У залежності від стану задаючих необхідність і міру зміни основних чинників, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і відмінних певною завершеністю типів змін.

Перебудова організації передбачає фундаментальну зміну організації, що торкається її місії і організаційної культури. Даний тип зміни може провестися тоді, коли організація міняє свою галузь, і, відповідно, міняється її продукт і місце на ринку. У разі перебудови організації виникають самі великі труднощі з виконанням стратегії. Самого серйозної уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, а також в сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не міняє галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, появу нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо торкаються організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, яка пов'язана із залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало торкається діяльність організації загалом.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізовує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно провести ніяких змін, тому що при певних обставинах організація може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. Внаслідок цього вони торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура.

 

 

11.2. Організаційна структура як об’єкт стратегічних змін.

Типи організаційних структур

Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямований на одержання відповіді на два наступних питання. Перший: якою мірою існуюча організаційна структура може сприяти або ж заважати реалізації обраної стратегії? Другий: на яких рівнях в організаційній структурі повинне здійснюватися рішення визначених задач у процесі здійснення стратегії? На жаль, немає алгоритмізованих схем, що дозволяють чітко й однозначно підійти до пошуку відповіді на ці питання. Однак корисно знати, які типові організаційні структури можуть застосовуватися в управлінні організацією, які фактори визначають використання тієї чи іншої структури, і, нарешті, якими перевагами і недоліками володіє та чи інша організаційна структура.

Може бути проведено кілька різних класифікацій організаційних структур, кожна з який буде відбивати визначений підхід до аналізу взаємозв'язків між частинами організації. Широко визнано, що існує п'ять типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура по стратегічних одиницях бізнесу і матрична структура.

Елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки в маленьких організаціях. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень — керівник, і нижній рівень — виконавець.

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється поділ праці і спеціалізація. Як тільки окремі функції, наприклад, виробництво, або маркетинг, або фінанси одержують організаційне закріплення, так відразу в організації складається функціональна організаційна структура, що зв'язує ці підрозділи в єдине ціле й така, що встановлює зв'язки підпорядкування в організації.

Дивізіональна організаційна структура складається в тих організаціях, у яких у силу визначених обставин виділяються відносно відособлені і наділені великими правами в здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи-відділення. Підставами для їхнього виділення може бути виробництво різних продуктів у спеціалізованих підрозділах, або здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях, або ж робота з різними спеціалізованими покупцями і т.п. Керівництво таких підрозділів має право саме виробляти стратегію для керованогонимивідділення і підкоряється безпосередньо вищому керівництву організації.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу застосовується в організації тоді, коли в неї мається багато самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, розташовувані між відділеннями і вищим керівником. Дані органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (звичайно це віце-президенти), і цим частинам корпорації надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура відбиває закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва. Вертикальний напрямок — управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок — управління окремими чи проектами програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації. При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту.

Фактори вибору організаційної структури

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значимими є наступні фактори (мал. 7):

• розмір і ступінь розмаїтості діяльності, властиві організації;

• географічне розміщення організації;

• технологія;

• відношення до організації з боку керівників і співробітників організації;

• динамізм зовнішнього середовища;

• стратегія, реалізована організацією.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Звичайний вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у виді збільшення числа рівнів ієрархії управління організацією. Якщо організація маленька і керівник може один керувати діяльністю співробітників, то застосовується елементарна організаційна структура. Якщо ж кількість співробітників збільшується настільки, що ними уже важко керувати одному керівнику, чи виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організації з'являється проміжний рівень в управлінні і починає застосовуватися функціональна структура.

Подальший ріст організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії. У результаті можуть бути застосовані такі організаційні структури, як дивізіональна або ж структура, що відбиває створення стратегічних одиниць бізнесу. Виникнення в організації комплексних проектів приводить до того, що починає застосовуватися матрична структура.

Географічне розміщення організації у випадку, якщо регіони досить ізольовані, приводить до делегування регіональним підрозділам визначених прав у прийнятті рішенні і, відповідно, до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то збільшується число осередків у функціональній структурі. Якщо ж територіальний підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, то відбувається перехід до дивізіональної структури.

Вплив технології на організаційну структуру виявляється в наступному. По-перше, оргструктура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. Число структурних одиниць і їхнє взаємне розташування сильне залежать від того, яка технологія використовується в організації. По-друге, організаційна структура повинна бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне відновлення. Зокрема, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технологічного розвитку і проведенню процесів технологічного відновлення.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери, якому типу структури вони віддають перевагу і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні до вибору традиційної, функціональної форми організаційної структури, тому що вона їм більш ясна і звична. Також на те, яка організаційна структура формується в організації, впливають розташування і відношення до роботи, що характерні для працівників організації. Висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, віддають перевагу струтктурам, що дають їм більше волі і самостійності. Працівники ж, що виконують рутинні операції, більш орієнтовані на прості і традиційні організаційні структури.

Динамізм зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що визначає вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище стабільне, у ньому спостерігаються незначні зміни, то організація може з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, що володіють малою гнучкістю і вимагають великими зусиллями для їхньої зміни. У тім же випадку, якщо зовнішнє середовище дуже динамічне, структура повинна бути органічною, гнучкою і здатною швидко реагувати на зовнішні зміни. Зокрема, така структура повинна припускати високий рівень децентралізації, наявність у структурних підрозділів великих прав у прийнятті рішень.

Стратегія впливає на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати структуру щораз, коли організація переходить до реалізації нової стратегії. Однак зовсім обов'язково установити те, наскільки існуюча організаційна структура відповідає стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни.

Особливості окремих типів структур

Перш ніж перейти до розгляду питання про недоліки і достоїнства раніше охарактеризованих типів організаційних структур, необхідно підкреслити, що їхні достоїнства і недоліки не можна абсолютизувати. Кожна організаційна структура виявляє себе в залежності від тих умов, у яких функціонує організація. Тому про недоліки і достоїнства окремих типів організаційних структур можна говорити тільки в самому загальному плані.

Для елементарних організаційних структур характерно те, що вони дозволяють швидко приймати рішення, швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі і забезпечувати неформальний підхід до мотивування і контролю діяльності співробітників. Це, безсумнівно, дає визначені переваги організації. У той же час елементарні оргструктури відкривають простір для волюнтаризму керівника і зосереджують його увагу на поточних справах, не даючи йому можливості приділяти належну увагу майбутньому.

Функціональні організаційні структури володіють наступними позитивними рисами. По-перше, вони дозволяють вищому керівництву зосередитися на стратегічних питаннях. По-друге, вони створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації. Недоліком функціональних організаційних структур є те, що вони, по-перше, приводять до міжфункціональних конфліктів, по-друге, ускладнюють міжфункціональну координацію і, по-третє, обмежують можливості вирощування в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

У дивізіональних організаційних структур досить багато достоїнств. По-перше, вважається, що вони, забезпечуючи передачу прав у відділення організації, сприяють збільшенню гнучкості й адаптивності організації до умов зовнішнього середовища. По-друге, дивізіональні структури цілком звільняють вище керівництво від рішення поточних питань і дають йому можливість займатися тільки стратегічними питаннями. По-третє, з їхньою допомогою в організації встановлюється на більш низьких рівнях залежність фінансового стану підрозділів від результатів їхнього функціонування. По-четверте, дивізіональна структура створює умови для формування в організації менеджерів-дженералістів. До істотних недоліків дивізіональних організаційних структур відносяться можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації, а також труднощі розподілу загальнорганізаційних ресурсів і витрат між автономними відділеннями організації.

Організаційні структури, що відбивають наявність стратегічних одиниць бізнесу, забезпечують можливість координації автономних відділень, що здійснюють схожу діяльність. Це є основною позитивною якістю цих оргструктур. У той же час вони можуть створювати проблеми, зв'язані з тим, що в організації створюється ще один рівень в управлінській ієрархії. Зокрема, це може проявитися в тому, що дуже важко буде розмежувати повноваження керівників стратегічних одиниць бізнесу і керівників автономних відділень, що входять у ці стратегічні одиниці бізнесу.

Матрична організаційна структура дозволяє перебороти роз'єднаність, що виникає між окремими функціональними ланками організації. Крім того, вона є гарною основою для залучення менеджерів середнього рівня до рішення стратегічних питань, тим самим сприяючи вирощуванню в організації менеджерів-стратегів. Матрична оргструктура створює умови для здійснення комплексного підходу при рішенні задач і сприяє посиленню творчого початку організації. До труднощів реалізації матричного підходу відносяться його дуалізм у керівництві, при якому в підлеглих може виникати безліч неясностей, а також необхідність дуже великих координаційних зусиль, що охоплюють вертикальні і горизонтальні зв'язки.

 


11.3. Управління стратегічними змінами в організації.

Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. У силу цього з повною впевненістю можна стверджувати, що стратегічні зміни — це ключ до здійснення стратегії.

Опір змінам

Проведення стратегічних змін в організації дуже складна задача. Труднощі рішення цієї задачі в першу чергу зв'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, що іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто проводить зміни. Тому для того щоб провести зміну, необхідно як мінімум проробити наступне:

• розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти запланована зміна;

• зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

• установити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їхньої роботи, їхнє положення в організації, тобто сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, для того щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, у якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. Широко розповсюджені мудрості «краще — ворог доброго» чи «від добра добра не шукають» є квінтесенцією ідеології опору змінам.

Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:

• прийняття чи неприйняття зміни;

• відкрита чи схована демонстрація відносини до зміни. Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування й інших форм збору інформації повинне намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто зі співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто виявиться в одному з трьох інших положень. Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях і в організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, тому що в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.

Матриця “Зміна-опір”

 

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів організації або ж ті групи в організації, що будуть чинити опір зміні, і усвідомити мотиви неприйняття зміни. Для того щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, що будуть сприяти проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати їх у необхідності проведення зміни для рішення задач, що стоять перед організацією.

Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво буде її здійснювати. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміну, вони повинні демонструвати впевненість у її правильності і необхідності і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми зміни. У той же час вони повинні завжди пам'ятати, що в міру проведення зміни позиція людей може мінятися. Тому їм не слід звертати уваги на невеликий опір зміні і спокійно відноситися до людей, що спочатку пручалися зміні, а потім цей опір припинили.

Стилі проведення змін

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, робить стиль проведення зміни. Керівник може бути твердим і непохитним при усуненні опору, а може виявляти гнучкість. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. У більшості випадків більш прийнятний стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок залучення на свою сторону тих, хто споконвічно противився ім. Дуже успішним у цьому плані є партисипативний стиль керівництва, при якому до рішення питань проведення змін залучаються багато членів організації.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникати в організації під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

• конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, утвердженні своїх прав, що виходить з того, що вирішення конфлікту припускає наявність переможця і переможеного;

• стиль самоусунення, що виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

• стиль компромісу, що припускає помірне настоювання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту й одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається;

• стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництва установити співробітництво у вирішенні конфлікту при одночасному слабкому настоюванні на прийнятті вироблених ним рішень;

• стиль співробітництва, що характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб установити стосунки кооперації з незгодними членами організації.

Неможливо однозначно стверджувати, що якийсь з названих п'яти стилів більш прийнятний для вирішення конфліктів, а якийсь — менш. Все залежить від ситуації, від того, яка проводиться зміна, які зважуються задачі і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Зовсім невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт укладає в собі як негативне, так і позитивний початок. Якщо домінує негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер, і в цьому випадку застосуємо будь-який стиль, що у стані ефективно запобігти руйнівні наслідки конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таких, наприклад, як виведення людей з байдужного стану, створення нових комунікаційних каналів чи підвищення рівня поінформованості членів організації про процеси, що відбуваються в ній, то важливо використовувати такий стиль вирішення конфліктів, що сприяв би виникненню як можна більш широкого спектра позитивних результатів зміни.

Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами організації і стало реальністю. Тому керівництво не повинне помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами чи нормами відносин. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нового стійкого статус-кво, то виходить, зміна не можна вважати завершеною і варто продовжувати роботу з його проведення доти, поки по-справжньому в організації не відбудеться заміна старого положення на нове.

Зміна організаційної структури

Однією з досить розповсюджених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Уже підкреслювалося, що організаційна структура, як вона розглядається в стратегічному управлінні, не є чимось існуючим самостійно, незалежно від стратегії і цілей організації. Для стратегічного управління організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінка, і її вибір у процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації. Тому процес її чи вибору зміни будується за наступною схемою:

• усвідомлюється, які з задач і функцій, виконуваних в організації, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці задачі і функції для свого утілення вимагають нового і специфічного підходу;

• установлюється зв'язок між виділеними стратегічними задачами і функціями і рутинними функціями, виконуваними в організації. При цьому завдання полягає не в тім, щоб установити зв'язку між підрозділами, а в тім, щоб установити зв'язку між окремими частинами стратегії;

• формуються структурні одиниці організації, в основі яких лежать стратегічно важливі задачі і функції;

• визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівні в ієрархії, на яких відбувається ухвалення рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

• встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що припускає фіксацію їхніх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні загальнорганізаційної стратегії.

Формування і мобілізація ресурсів

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, яку приходиться вирішувати керівництву на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації, особливо її людського потенціалу для здійснення стратегії.

Найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації справі організації, зокрема справі здійснення реалізованої стратегії. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися робити все, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиве прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

Процес формування і мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведенні для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовим стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і. відповідно, ефективного здійснення стратегії є їхній правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво повинне організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій. Визначено пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинне не тільки знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на їхнє використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Виконання стратегії припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії. Ці дві суперзадачі потребують від керівництва організації не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку. Дійсний стратег виявляє себе в тім, що він може в максимальному ступені мобілізувати ресурси організації і розподілити їх таким чином, щоб їхнє використання дало найбільший ефект. Для дійсного стратега характерно те, що він не тільки знає, що і як змінювати, але і може провести необхідні зміни. Нарешті, дійсний стратег уміє взаємодіяти з членами організації таким чином, що вони сприймають його ідеї і своєю працею проводять їх у життя.

 

11.4. Стратегічний контроль на підприємствах.

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок і спосіб її руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може показатися, що якщо стратегія була обрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище організації були незмінні або ж цілком передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливому середовищі. Тому перед керуванням постає дуже серйозна задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то що вона повинна змінити у своїй поведінці.

Стратегічний контроль не спрямований на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його задачею є з'ясування того, чи приведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Ця задача і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Вимоги до інформації

Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до такої, що надходить із системи контролю, інформації є наступні:

• інформація повинна надходити вчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення по коректуванню стратегії;

• інформація повинна містити правильні дані, що адекватно відбивають стан контрольованих процесів;

• на інформації повинний бути зазначений точний час її одержання і точний час, до якого вона відноситься.

Може показатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є самими звичайними вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великого числа організацій не говорила про те, що ці вимоги або цілком, або в значній мірі не реалізуються в процесі контролю.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 95; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты