ТЕМА 12. КОНТРОЛЬ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Вопросы для обсуждения

1. Сущность и необходимость контроля.

2. Виды контроля

3. Процесс контроля

4. Характеристики эффективного контроля

5. Информационно-управленческие системы в планировании.

Практическое занятие:

1. Ситуация для анализа "Контроль в корпорации "Дженерал Электрик Кредит".

1. Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) — это неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятель­ности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятие от систем кредитования отношений клиника — пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.

Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, каза­лось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большин­ство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления — это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руковод­ством отделения компании или, в некоторых случаях — советом директоров.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организа­ции. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Источник Nathaniel Gilbert, «Inside GECO Managing the Largest 'Non-bank'», Management Review, May 1986, pp. 24,26 —30.

Вопросы

1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.

2. Необходим ли контроль в данном случае?

3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управ­ляющего и стратегического контроля?

ТЕМА 13 . ВЛАСТЬ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Вопросы для обсуждении.

1. Руководство: власть, влияние и партнерство

2. Делегирование, ответственность и полномочия

3. Типы административного аппарата

4. Разновидности аппаратных полномочий

5. Эффективная организация распределения полномочий.

Практическое занятие:

1. Конкретная ситуация "Центр власти в "Автострахе"

2. Практикующее упражнение "Различия и тактика должностной власти"

3. Ситуация для анализа "Использование власти в отрасли, производящей
компьютеры".

1. Конкретная ситуация «Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автосграх» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер за­благовременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практи­чески всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жест­ких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объ­емов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положе­ние и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окон­чания финансового института он пришел работать в одно из отделе­ний тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толка­чом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер­гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и мето­дом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процес­сом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и гово­рил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководите-1и групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающем о с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому ру­ководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» ч кои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завер­шению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выпол­няли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было те равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчи­ненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, пока­зывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных из­менений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», вы­пустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководст­ во фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а под­чиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведе­нию членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи­щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, про­изводства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

2. Практикующее упражнение «Различия и тактика должностной власти»

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Проде­монстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг I (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих орга­низациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

___ Медсестра в больнице

___ Ректор в крупном университете

___ Генеральный директор в небольшой фирме

___ Техник по медприборам в кардиологическом центре

. Специалист отдела кадров в металлургической компании

. Профессор в университете

. Оператор ПЭВМ в известной фирме

_ Бухгалтер в поликлинике

_ Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

_ Исследователь в компании высоких технологий

_ Милиционер (полицейский) на посту

_ Морской прапорщик на авианосце

_ Надомный ремесленник

_ Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

_ Депутат Совета Федерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг III (10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), кото­рые могли быть использованы для усиления власти в данной долж­ности.

Шаг IV (15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг V (15 мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.

3. Использование власти в отрасли, производящей компьютеры

Уильям X. Гейтс, возможно, является одним нз самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «Ли Би Эм» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанято­го программиста, «Майкрософт» смог предложить «Ли Ви Эм» теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных компьютерах «Ли Бм Эм» и совместимых с ними компьютерах.

Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные про­граммисты используют на компьютерах производства «Ли Би Эм» и «Эппл». Под руководством Гейтса «Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональ­ных компьютеров «Ли Би Эм».

Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу «Усил Стрит Джорнэл», «эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда — и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомра­чительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услуга­ми «Майкрософт» ».

Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В1985 г., когда Джон Скалли из «Эппл» разрабатывал язык «МакБейснк» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Эппл» лицензии на использование программ, которые «Майкрософт» разработал для «Эппл-11», если Скалли не закроет проект «МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов сред­ства поступали только с линии «Эппл-II», Скалли ничего не оставалось, как согла­ситься.

Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тэнди» говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незас­луженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако ж, ждут не дождутся, когда «Ли Би Эм» решит, что она стала слиготя» уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.

Источник: Brenton R. Schteoder, «Mkraoft'i GateU» Product» and PrMiureto Gain Power in PC TV» Street Journal, September 25,1987, p.p. 1,20.

Вопросы

1. Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он властью?

2. Какой тип власти он использует?

3. Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение и вовлечение трудящихся в принятие решений?

ТЕМА 14. ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Вопросы для обсуждения

1. Обзор теории лидерства

2. Поведенческий подход к лидерству

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству:

3.1 Модель руководства Фидлера

3.2 Подход Митчелла и Хауса “путь-цель”

3.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

3.4 Модель принятия решения Врума-Йеттона

Практическое занятие:

1. Конкретная ситуация "Тымковская игрушка"

2. Конкретная ситуация «Положение на заводе"

3. Ситуация для анализа "Виктор Киам и электробритва "Ремингтон».

4. "Джек Уэлч и "Дженерал Электрик».

5. Ситуация для анализа «Лидер, которого я знаю»

1. Конкретная ситуация «Тымковская игрушка»

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изго­товленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискован­ный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на привати­зационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель­ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида­ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из­менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старал­ся через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопро­сы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никог­да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Не­смотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согла­ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на­ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про­дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что ра­ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук­цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не на­стаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними.

В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле­мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре­менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи­ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

2. Практикующее упражнение «Положение на заводе»

Цели: Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процес­са решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое обору­дование и введена новая, более упрощенная система работы. К удив­лению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производи­тельности не произошло. В действительности она даже начала сни­жаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же обору­дование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще рабо­тают представители фирмы—производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффектив­ности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы рабо­ты порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бри­гадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимули­рования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возмож­ные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управле­ния, которому подчиняется ваш завод. Он получил производствен­ный отчет за последние шесть -месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.