Выработка стратегических альтернатив

Поскольку организация может достигать поставленной цели различными путями, то выбор стратегии предполагает разработку альтернативных стратегий. Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.

Схематично процесс разработки стратегических альтернатив можно представить следующим образом:

· сначала разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив;

· на второй стадии стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды фирмы;

· на третьей стадии проводится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления.

Организационно процесс разработки стратегических альтернатив может быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию) начинают последовательно генерировать стратегические альтернативы.

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрим следующие: стратегический подход на основе разработки сценариев; стратегический подход на основе мозгового штурма; стратегический подход на основе матрицы «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия», предложенный Томпсоном и Стриклендом; стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа.

Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики составления сценариев. Так, согласно одной из них создается набор из сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов, или в качестве базового сценария развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем фирма разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.

Стратегический подход на основе мозгового штурма особенно полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Сущность метода мозговой атаки состоит в разделении во времени на несколько этапов процесса решения проблемы в условиях коллективного взаимодействия.

В основу стратегического подхода «Рост рынка — конкурентная позиция предприятия», предложенного Томпсоном и Стриклендом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. Рисунок 5.1). По мнению Томпсона и Стрикленда, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.

Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее простым, наглядным и в то же время действенным. SWOT-анализ (S (strength) - сила, W (weakness) - слабость, O (opportunities) - возможности, T (threats) угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды и определить стратегию развития фирмы. SWOT-анализ предполагает определение и установление цепочек связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования ее стратегии.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (таблица 5.1).

Рисунок 5.1 - Матрица Томпсона А.А.и Стрикленда А.Дж. (стратегии в матрице расположены в порядке предпочтения выбора)

Таблица 5.1 - Матрица SWOT-анализа

Как можно увидеть, на пересечении блоков образуются четыре поля. На каждом из них выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии:

Поле СИВ (силы и возможности): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.

Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия предполагает использование сильных сторон организации для предотвращения угроз.

Поле СЛВ (слабости и возможности): стратегия предполагает определение того, как, используя возможности внешней среды, устранить слабые стороны организации.

Поле СЛУ (слабости и угрозы): стратегия определяет, как, устранив свои слабые стороны, организация может защититься от угроз внешней среды.