Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Японська модель менеджменту 4 страница

Читайте также:
  1. Amp; 1. Модель життєдіяльності людини
  2. D. Қолқа доғасынан 1 страница
  3. D. Қолқа доғасынан 2 страница
  4. D. Қолқа доғасынан 3 страница
  5. D. Қолқа доғасынан 4 страница
  6. D. Қолқа доғасынан 5 страница
  7. D. Қолқа доғасынан 6 страница
  8. D. Қолқа доғасынан 7 страница
  9. D. Қолқа доғасынан 8 страница
  10. D. Қолқа доғасынан 9 страница

Соціокультурний елемент макросередовища включає:

· демографічну ситуацію;

· освітній рівень населення;

· систему охорони здоров’я;

· систему соціального забезпечення;

· мобільність населення;

· звички та традиції населення.

6. Технологічний елемент макросередовища включає динаміку науково - технологічного процесу: науково-технічний прогрес; впровадження нових технологій, швидке постаріння знань та демонструє відповідність стану техніки та технології сучасним вимогам:

· ресурсоекономності;

· простоті у застосуванні;

· використанні новітніх інформаційних та комп’ютерних систем;

· високому рівню автоматизації;

· безпечності;

· продуктивності.

Внаслідок розвитку техніки та технологій багато традиційних ринків окремих видів продукції за короткий час кардинально змінились. Наприклад, така ситуація склалася з ринком друкарських машинок, в результаті розвитку персональної комп’ютерної техніки. Сьогодні подібне відбувається на ринку аудіотехніки, в результаті створення систем цифрового запису звуку.

7. Міжнародне оточення формують міжнародні події, які відбуваються за кордоном та впливають на розвиток бізнесу організації. З міжнародного оточення організація отримує нових партнерів ( інвесторів та постачальників) і конкурентів, покупців. Міжнародне оточення формує нові соціальні, економічні та технологічні тенденції.

При аналізі макросередовища визначають стан та аналізують динаміку елементи й факторів зовнішнього середовища: які можливості й загрози вони можуть надати організації.

Аналіз безпосереднього середовища (мікросередовище, локальне середовище бізнесу) організації містить аналіз тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться у постійній взаємодії.

До таких складових відносять :

· покупців;

· постачальників ( ділових партнерів);

· конкурентів;

· ринок робочої сили.

1. ПОКУПЦІ (СПОЖИВАЧІ)

Будь-яка організація в своїй діяльності орієнтується на задоволення потреб споживачів. Тобто кожна організація займається виробництвом товаром або послуг, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби або постійний попит.

Покупці, які купують товари або послуги для особистого споживання формують ринок споживачів. Організація має вивчати поведінку покупця з метою з΄ясування що, де, коли, скільки, коли і чому купують товари або послуги.



Вивченняпокупців дає уяву про те:

· який продукт буде краще купуватись покупцем;

· на який обсяг продажу може розраховувати організація;

· в якій мірі покупці прихильні до товару вашої фірми;

· наскільки можна розширити коло ваших покупців;

· що чекає продукт, який ви виготовляєте у майбутньому.

З метою аналізу покупців складається їх профіль за наступними характеристиками:

· географічне розташування;

· демографічні характеристики ( вік, освіта, сфера діяльності);

· соціально-психологічні характеристики : стан у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички);

· відношення покупця до продукту ( чому він його купує, чи є він сам споживачем цього продукту, як він оцінює цей продукт).

ПОСТАЧАЛЬНИКИзабезпечуютьорганізаціюнеобхідними ресурсами, такими як сировина; напівфабрикати; енергетичні та інформаційні ресурси; фінанси.

Несвоєчасні поставки, підвищення цін, недотримання вимог постачальниками - знижують ефективність діяльності організації.

Якщо постачальники матеріалів та комплектуючих мають велику конкурентну силу. Вони можуть поставити організацію в залежність від себе. Тому постачальників необхідно обирати дуже обережно. Після ретельного їх аналізу.

КОНКУРЕНТИ – юридичні або фізичні особи, з якими організація( особа)вступає у боротьбу за покупця і/або ресурси, які вона намагається отримати із зовнішнього середовища, для забезпечення свого існування.

Для характеристики К. використовують наступні чинники:

· частка ринку;

· імідж;

· наявність визнаних торгових марок;

· фінансовий стан;

· розвиток науково-дослідних та конструкторських робіт,

· наявність патентів і ліцензій;

· наявність передової технології;



· стан виробничих потужностей;

· рівень розвитку інформаційно-аналітичних підрозділів;

· здатність до маневру,

· наявність власної, розвиненої системи розподілу та збуту;

· наявність висококваліфікованих кадрів;

· рівень обслуговування проданої продукції;

· вид і рівень реклами;

· рівень планування; зв’язок з громадськістю.

Ринок робочої силинадає організації потенційні можливості у забезпеченні кадрами, необхідними для вирішення виробничих та управлінських задач.

На роботу організації впливають:

· наявність на ринку робочої сили кадрів необхідної спеціалізації та кваліфікації, освіти, віку

· вартість робочої сили

· політика профспілок, яка спливає на доступ до робочої сили ( оплата праці, умови праці).

 

4. Еволюція організації. Концепції життєвого циклу організації.

Структура організації, характер її діяльності зазнають певних циклічних змін.

Розрізняють наступні етапи життєвого циклу організації:

1 етапСтворення організації (народження) реєстрація, початкове інвестування діяльності. Для заснування організації необхідна присутність 3 складових: наявность ресурсів; підтримуюча політика держави; легітимація у формі культурних цінностей. Для цього періоду характерно – пристосування до оточуючого середовища; проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності. В таких організаціях відсутній штат спеціалістів-професіоналів, не діють правила, нормативи та інструкції, відсутні або слабкі внутрішні системи планування, стимулювання персоналу та координації діяльності. Переважна кількість організацій не можуть подолати цей етап розвитку.

2 етап – Зростання (молодість ) - :

· дитинство – зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією має централізований характер.

· юність – подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, збільшення кількості конторських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

3 етап – Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, ріст прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці носить екстенсивний характер, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайняті спеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

4 етап - Зрілість :для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентується інструкціями. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

5 етап –Старіння (організаційний спад) : Падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

6 етап – Відродження: Проведення реінжинірингу з радикальною перебудовою бізнес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності. Або

– Смерть : Організаційний спад, який визначається як умова при якій відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази на протязі конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії, які як сніговий кім приводить до розвитку подальших проблем. Смерть організації має широкі наслідки не тільки для співробітників організації, проте й чинить вплив на інші організації - партнери.

Для кожної організації характерні власні темпи розвитку. Перехід від однієї до іншої стадії життєвого циклу супроводжується організаційними кризами. Якщо організація долає таку кризу, то вона переходить до іншої фази розвитку. Багато великих організацій існують не один десяток років. Прикладом довголіття виступає Римська Католицька Церква.

Кожна окрема організація (як організм людини або тварини) проходить всі етапи життєвого циклу: від народження до смерті. З історичної точки зору організації зазнають еволюційного впливу.

Фази еволюції організацій визначив німецький вчений в галузі організаційного розвитку Фридрих Глазл. Він визначив 4 фази еволюції організації:

1 фаза –Піонерська - Організація орієнтована на споживачів і має образ родини. Лідер, як правило, харизматичний. Обов’язки розподіляються у відповідності до особистих уподобань. Перевагою даної фази є імпровізація. Все в організації сприймається чуттєво, через сприйняття та інтуїцію формуються управлінські рішення. Для такого стилю керівництва дуже важливим є знання та визнання співробітниками один одного. Небезпеку становить можливість виникнення культу особистості. В такому разі організація потрапляє в залежність від засновників-піонерів, це може спричинити жорстку боротьбу за владу. В цьому випадку піонерська фаза може привести до теократії, яка відмовляє іншим співробітникам компанії у самостійному мисленні. Якщо організація почала активізувати раціональне мислення та від імпровізації перейшла до логічного прийняття управлінських рішень, то вона переходить в другу фазу еволюційного розвитку.

2 фаза - Диференціація: Все стає передбачуваним, більш плануємим, контролюємим, все формалізується та стандартизується. Це дозволяє організації якісно та кількісно зростати, покладати на себе складні задачі, використовувати для цього поглиблені знання фахівців. Спеціалізація заміняє універсальність піонерської фази. Вона надає певні переваги, проте і становить небезпеку цієї фази розвитку. Для того щоб організація “не розсипалась на шматочки” впроваджують посади “координатора координаторів”. Така організація орієнтує свою діяльність вже не на клієнтів, а на саму себе. Відбувається підміна цілей і робота спрямовується директивами. Якщо організація зможе повернутись до основної ідеї свого бізнесу і знову повернеться обличчям до споживача, то вона переходить у наступну фазу розвитку.

3 фаза – Інтеграція: На перше місце в колі уваги організації знову повертається споживач. Цікавить що дійсно потрібно споживачеві, які проблеми постають перед ним сьогодні, а не на чому ми бажали б заробити. В керівництві організації відбуваються кардинальні зміни. Носіями цілі є люди, а не правила. Рішення приймаються колективно. Всі справи стратегію, поточне планування вирішуються разом. Основні ідеї бізнесу мають бути створені “на загальній хвилі”. Для керівництва в фазі інтеграції потрібні нові якості, відмінні від технічної орієнтації. Потрібно підтримувати співробітників, спонукувати і активізувати їх діяльність. Робітники мають навчитись самоорганізації, самоплануванню, тобто вони мають стати відповідальними за свою ділянку роботи. Гнучкі організації, які характерні для сучасної Японії, працюються в фазі інтеграції або на межі до переходу в четверту фазу еволюції.

4 фаза – Асоціації: організація долучається до глобальних взаємних зв’язків господарського процесу. Організація працює за принципом: “ для всього біотопу добре, коли працюють один для одного и заради кожного”. Якщо підприємство намагається довести постачальників до нижньої границі ціни, то воно тим самим послаблює виробництво від якого воно залежить. Постачальники не зможуть проводити самоінвестування і їх продукція буде менш іновативна, вони не зможуть розвивати якість своєї продукції. В цьому випадку бажання організації-виробника до збагачення за короткий термін, негативно вплине на якість продукції його постачальника, тобто на нього. Для розвитку в фазі асоціації важливо знати, як створюється потік цінностей щодо нашої організації, і що відбувається після. Розширення орієнтації на ринок відбувається за рахунок того, що перед організацією постають питання не тільки як виробляти та обслуговувати свій товар, але й як утилізувати.

 

5. Культура організації.

Організаційна культура система спільних цінностей, що визначає поведінку працівників та відрізняє дану організацію від інших.

Розрізняють 3 рівні організаційної культури:

1 рівень – поверхневий – сприймається почуттями людини;

2 рівень – підповерхневий – вірування та цінності, які свідомо сприймаються працівниками організації;

3 рівень – глибинний – скриті, підсвідомі, прийняті на віру припущення та атрибути поведінки.

В основу організаційної культури покладено такі критерії:

  • особистісна ініціатива - ступінь відповідальності, свободи та незалежності, яку має людина в організації;
  • ступінь ризику - готовність співробітника організації піти на ризик;
  • спрямованість дій – встановлення організацією чітких цілей та очикуваних результатів;
  • узгодженість дій – принципи за якими взаємодіють підрозділи та працівники організації;
  • управлінська підтримка – забезпечення вільної взаємодії, допомоги і підтримки підлеглих з боку управлінських служб;
  • контроль - перелік правил та інструкцій для контролю за поведінкою співробітників організації;
  • ідентичність – ступінь ототожнення кожного співробітника з організацією;
  • система винагород – ступінь обліку виконання робіт, організація системи заохочень;
  • конфліктність – готовність працівника відкрито виявляти свою думку та йти на конфлікт;
  • моделі взаємодії – ступінь взаємодії в організації, за якої взаємодія виражена у формальній ієрархії та підлеглості.

Організаційна культура визначає стиль керівництва в організації, зумовлює основні дії управлінського персоналу. Американські науковці Роббінс С. та Коултер М. визначили вплив організаційної культури на діяльність менеджера (таблиця 1).

Таблиця 1

Вплив організаційної культури на діяльність менеджера

  Планування ·Ступінь припустимого запланованого ризику. ·Хто має складати плани – окремі працівники або колективи ·Ступінь обліку впливу зовнішніх факторів  
  Організація · Ступінь самостійності окремих працівників · Перед ким мають ставитись задачі – перед окремим працівником або перед колективом · Ступінь взаємодії менеджерів різних відділів
Керівництво · Ступінь зацікавленості менеджерів в зростанні задоволеності робітників своєю роботою · Які стилі керівництва більше відповідають організаційній культурі компанії · Чи мають усуватись всі протиріччя ( включаючи конструктивні)
Контроль · Чи потрібний зовнішній контроль чи можна дозволити працівникам самим керувати своїми діями ·Які критерії найважливіші для оцінки результатів роботи ·Які потенціальні наслідки перевищення бюджету

 

Організаційна культура являє собою складний феномен, який формується з зовнішніх, базових та внутрішніх атрибутів.

Зовнішні атрибути організаційної культури складають:

· Корпоративна символіка – унікальний фірмовий стиль (поєднання кольорів, логотипи, уніформа).

· Слогани та девізи організації. Наприклад, в МАУП : “Обери своє майбутнє”. Девізом МАУП виступає вислів Ф.Беккона “Можемо скільки знаємо”.

· Церемонії і традиції: В МАУП існує церемонія випуску фахівців: кожний студент, в залежності від освітньо-кваліфікаційного рівня має бути одягненим до церемонії в мантії відповідного фасону та кольору. Поцедура церемонії однакова в усіх інтитутах закладу.

· Легенди – організаційні притчі про окремих людей або подіях: про батьків-засновників або “камікадзе” – трудоголіків з числа простих смертних. Такі історії поясняють основні задачі, демонструють що має важливість для організації.

Базові атрибути організаційної культури - документаційно задекларована система цінностей. Дотримання цих документів є обов’язковим для всіх співробітників організації. Вони складають імідж компанії в очах зовнішнього світу.

Першим документом, який декларував систему цінностей організації та встановлював правила ділової поведінки був етичний кодекс поведінки. Перший етап створення та прийняття корпоративних етичних кодексів розпочався у США на початку ХХ сторіччя.

Етичний кодекс включав:

· стандарти ідей вільного підприємництва;

· перелік норм поведінки із клієнтами та партнерами по бізнесу;

· перелік норм поведінки із конкурентами.

Етичні кодекси деяких компаній не змінюються на протязі десятки років. Наприклад, етичний кодекс компанії “Джонсон і Джонсон” був прийнятий у 1945 році і досі не змінювався. Коли в 70-х роках виявилось, що кодекс вже не відповідає вимогам часу, менеджери не наважились його змінювати. Було розроблено комплекс етичних програм, які доповнювали кодекс.

Другий етап поширення корпоративних кодексів починається на початку 50-х років. Корпоративні кодекси приймають не тільки компанії США, але багатьох європейських країн, Японії.

Структура японських кодексів складається з наступних розділів:

А. Ставлення до компанії.

· відданість;

· вдячність.

Б. Ставлення до роботи.

· ретельність;

· відповідальність;

· старанність;

· ощадливість;

· почуття гордості за свою роботу, організацію.

В. Ставлення до старших:

· повага;

· чемність.

Г. Ставлення до співробітників:

· співробітництво;

· визнання заслуг.

В останні десятиріччя комплекс документів: етичний кодекс; правила та інструкції з внутрішнього розпорядку; положення про роботу підрозділів; об’єднуються в єдиний загальний документ “Філософія організації”.

Філософія організаціїсукупність внутрифірмових принципів та правил взаємовідносин між робітниками та службовцями, своєрідна система цінностей і переконань, що сприймаються добровільно або в процесі виховання всім персоналом організації.

В основу розробки Філософії організації мають бути покладені наступні документи:

· Конституція України.

· Цивільний кодекс.

· Кодекс законів про працю.

· Декларація прав людини.

· Колективна угода.

· Релігійні писання (Біблія, Коран).

· Статут організації.

· Міжнародні декларації.

· Досвід кращих компаній.

При розробці філософії організації враховують:

· національний склад співробітників;

· регіональну специфіку (мегаполіс, місто, район, село);

· тип виробництва;

· галузь народного господарства;

· кількісний склад організації;

· рівень життя працівників;

· культурний рівень персоналу;

· погляди та позицію власника.

“Філософія організації” має складатись з таких розділів:

1. Мета та задачі організації

2. Декларація прав співробітника

3. Що заохочується і забороняється.

4. Ділові та моральні якості

5. Умови праці. Робоче місце.

6. Оплата та оцінка праці .

7. Соціальні блага.

8. Соціальні гарантії.

9. Хобі, які заохочує організація.

Внутрішні атрибути корпоративної культури – неписаний кодекс поведінки, який і визначає організаційну культуру як такову. Наприклад: рядові співробітники уходять з роботи тільки після вищого керівництва або неофіційна форма одягу дозволена тільки по п’ятницях.

В ряді фірм існують кодекси носіння ділового одягу, з суворими вказівками що можна і що не можна носити – дресс-код. Внутрішні атрибути організаційної культури повинні відповідати очікуванням споживачів (банківський працівник не повинен бути з сергою в вусі, а візажист підстрижений під горщик).

В діловому світі мода консервативна. Людина подає себе оточуючим через свій одяг. Одяг співробітників фірми це частина іміджу і елемент організаційної культури фірми. Рокфеллер, коли розпочинав свій бізнес, на останні гроші придбав собі дорогий костюм і став членом гольф-клубу. Мова не про вишуканість смаку. Вишуканість одягу в бізнесі свідчить про вимогу до себе та повагу до інших.

Особливо молоді менеджери мають пам’ятати, що зовнішній вигляд і манери завжди привертають увагу. Будь-яке відхилення від прийнятих норм дратує оточуючих і працює проти вас.

Хоча кожна організація має свою організаційну культуру, проте не кожна організаційна культура однаково впливає на працівників організації. Організації, в яких основні організаційні цінності підтримуються та приймаються більшою кількістю працівників називають організаціями з сильною організаційною культурою. Сила організаційної культури прямо корелює з доходами компанії.

Процес формування сильної організаційної культури в організації включає такі задачі:

· створення комплексу внутрішніх цінностей та зовнішніх атрибутів організаційної культури, які відображають специфіку бізнесу та його ефективність;

· формування єдиної організаційної культури для всієї організації і контролювання, щоб в компанії не утворювались локальні субкультури, які будуть протистояти одна одній. Керівник має постійно виділяти та тримати під особистим контролем ті фактори, які є найважливішими для розвитку та існування компанії;

· впровадження нової кадрової політики, а саме : підбір і набір працівників , які поділяють організаційні принципи та цінності або тих, хто згодом зможе їх перейняти. Підбір на ключові управлінські посади осіб, які є носіями недостаючих в компанії організаційних цінностей й здатні передавати їх іншим співробітникам.

· співробітників в культурний контекст організації ознайомлення із стандартами поведінки. Для того щоб співробітники передалися корпоративним духом, має ценз організувати: програми адаптації, спеціальні тренінги, семінари для ознайомлення з внутрішньо фірмовими правилами поведінки. Якщо немає можливостей фінансувати такий захід, то можна задовольнитись навчанням на робочому місці з безпосереднім керівником або співробітником служби управління персоналом;

· дотримання ритуалів, обрядів, традицій;

· дотримання відповідного стилю керівництва, який включає делегування працівникам більше повноважень та відповідальності; залучення співробітників до прийняття управлінських рішень; впровадження контролю за кінцевим результатом;

· дотримання відповідного стилю винагороди, який включає винагороду, засновану на особистих досягненнях і результатах роботи; перехід від фіксованих результатів до преміальної системи.

В сучасних економічних умовах сильна організаційна культура має бути адаптивною

Така культура здатна реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Ознаки адаптивної культури організації: наявність фахівців та менеджерів схильних до ризику; атмосфера довіри між співробітниками; надактивність, командна або спільна праця при виявленні проблем або можливостей для бізнесу.

Організаційна культура організації, як правило, формується за 4 моделями: бейсбольна команда; клубна культура; академічна культура; оборонна культура (табл. 2).

Таблиця 2

Моделі корпоративної культури

 

Бейсбольна команда Виникає у бізнес-середовищі з високим ступенем ризику. В такій компанії рішення приймаються швидко, підтримують талант, новаторство та ініціативу. Ключові співробітники вважають себе “вільними гравцями” і компанії конкурують між собою за право їх найма.
Клубна культура Характеризується лояльністю, відданістю персоналу, ефективною командною роботою. Стабільне бізнес-середовище дозволяє заохочувати співробітників за стаж роботи, кар’єрний ріст уповільнений, кандидатури на посади підбираються всередині компанії. Практикується ротація співробітників між галузевими напрямами.
Академічна культура Передбачає поступовий кар’єрний ріст співробітників всередині компанії. Перевага надається молодим співробітникам, які проявляють інтерес до довгострокового співробітництва і не проти повільного просування по службовій дробині. Співробітники рідко переходять з одного відділу в інший.
Оборонна культура Може виникнути, коли компанія хоче вижити ( при галузевому занепаді). Немає гарантії постійної роботи, немає можливості професійного росту. Компанія часто реструктурується і скорочує свій персонал з метою адаптації до нових зовнішніх умов.

 

6. Типи організацій в Україні.

За принципом поділу організацій за функціональними ознаками розрізняють ділові організації, громадські та асоціативні організації.

Ділові організації – створюються соціальними системами ( державою, місцевою владою) і окремими підприємцями. Участь в діяльності таких організаціях дає прибуток або/та заробітну плату. Загальними принципами управління виступають адміністративний порядок, принципи доцільності та підлеглості.

Громадські організації – забезпечують узагальнення цілей індивідуальних учасників. Управління забезпечується прийнятими всіма нормами або статутом та принципом виборності. Участь в організаціях забезпечує задоволення політичних, соціальних, культурних, творчих та інших інтересів її членів.

Асоціативні організації - характеризуються автономією по відношенню до середовища, відносною стабільністю, ієрархією ролей, прийняттям спільних рішень. Прикладом таких організацій виступають неформальні групи, наукові школи тощо. Функції регулювання здійснюють спонтанно сформовані колективні цінності та норми. В асоціативних організаціях цілі одного члена не суперечать цілям інших членів.

За формами підприємництва розрізняють підприємства, товариства, кооперативи, асоціації та спілки.

Підприємствасоціальне утворення виробничого характеру у сфері суспільного виробництва. Організаційна-правова форма підприємства визначається формою власності на його капітал. Підприємства можуть бути державними (загальнодержавними), муніципальними (відомчими), приватними.

Товариства об’єднання капіталів неюридичних осіб, з метою одержання прибутку. Згідно законодавства України діють наступні види товариств: товариства з обмеженою відповідальністю (ТОВ), товариства з додатковою відповідальністю (ТДВ), повні товариства (ПТ), відкриті і закриті акціонерні товариства. Організація управління товариствами розглянуто в розділі 4.5.

Кооперативи організації, які представляють собою об’єднання працівників, з метою одержання прибутку.

Асоціації, спілки – об’єднання юридичних осіб, які створюються з метою соціальної взаємодії.

Поділ організацій за величиною. Розрізняють великі, середні та малі організації. На великих організаціях працюють тисячі працівників, середніх - сотні працівників, а на малих (дрібних) - десятки працівників. За законодавством України малими вважаються організації на яких працюють в промисловості – 200 осіб, в інших галузі виробничої сфери – до 50 осіб, в науці і науковому обслуговуванні – до 100 осіб, в галузі невиробничої сфери – до 25 осіб, роздрібній торгівля – до 15 осіб.

Поділ організацій за юридичним статусом:

Юридичні особиофіційно зареєстровані організації, які отримують атрибути державної реєстрації, рахунок в банку, мають певну форму підприємництва, тощо.

Неюридичні особиорганізації, які не мають атрибутів державної реєстрації. Неюридичними особами виступають неформальні організації або підрозділи організації. Наприклад, маркетинговий відділ фірми – це формальна організація, проте неюридична особа.


Тема: функції та ТЕХНОЛОГІЯ менеджменту

План

1. Поняття функції менеджменту. Класифікація і характеристика функцій менеджменту.

2. Процес управління як сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих функцій, методів, управлінських рішень та категорій менеджменту.

3. Управлінський процес. Управлінський цикл.

 

1 Поняття функції менеджменту. Класифікація і характеристика функцій менеджменту.

Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Вони спрямовані на вирішення специфічних проблем, які виникають в процесі функціонування будь-якої організації. Так, наприклад, задача визначення основних напрямів та пропорцій розвитку виробництва з урахуванням наявних матеріальних, фінансових та трудових ресурсів вирішується шляхом реалізації функції планування; задача перевірки діяльності будь-якого структурного підрозділу або роботи окремого працівника реалізується через функцію контролю; задача налагодження зв’язків між окремими підрозділами організації вирішується шляхом реалізації функції організування. Таким чином, зміст кожної функції менеджменту визначається специфікою задач, які вирішуються.


Дата добавления: 2015-04-04; просмотров: 31; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Японська модель менеджменту 3 страница | Японська модель менеджменту 5 страница
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2017 год. (0.212 сек.) Главная страница Случайная страница Контакты