Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Глава 2. 1 ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ




Стратегия; приростное и предпринима­тельское организационное поведение; страте­гическое управление; продукты стратегичес­кого управления; объекты и проблемы страте­гического управления.

2.1.1. Возникновение потребности в стратегическом управлении

2.1. 1.1. Что такое «стратегическое управление» и почему организации его активно развивают?

При осуществлении в нашей стране ре­формы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, кото­рая позволяет организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перс­пективе. Действия организаций и их руково­дителей не могут сводиться к простому реа­гированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознатель­ного управления изменениями на основе на­учно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям! Точно так же? и сама организа­ция должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организа­ции в условиях нарастающих изменений во внешней среде и свя­занной с этим неопределенности является методология стратеги­ческого управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществ­ляют комплексное стратегическое планирование и управление, ра­ботают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт пла­нирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб­разных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концен­трация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 30 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управлен­ческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как об­щий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия оп­ределяет цели и основные пути их достижения так, что организа­ция получает единое направление действий. Таким образом, стра­тегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации это генеральный план действий, опре­деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последователь­ность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее насто­ящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управ­ления различают корпоративную стратегию — стратегию органи­зации в целом, бизнес-стратегию — стратегию отдельного страте­гического подразделения организации, функциональную страте­гию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внеш­ней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организо­ванное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стра­тегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить вы­работку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и созда­ние управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

2.1.1.2. Основные этапы развития методологии стратегического управления

В развитии методологии стратегического управления выделя­ют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естествен­на для организации, потребует много времени на осознание не­избежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это не­приемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстра­поляции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начал и воз­никать неожиданные явления и темп изменений ускорился, од­нако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть бу­дущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое скла­дывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные за­дачи возникают настолько стремительно, что их невозможно во­время предусмотреть (стратегическое управление в реальном мас­штабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно ши­роко используется в практике управления многих крупных орга­низаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим тру­дом в течение 20 лет.

В конце 60 — начале 70-х гг. XX в. в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли присту­пили к разработке долгосрочных планов развития производ­ства. При этом субъектом планирования являлось министер­ство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину не­достаточной эффективности этой работы в прошлом.

Министерство не имело достаточных возможностей, стра­тегической информации и времени на эту работу из-за чрез­мерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой иг­норировался основополагающий принцип стратегического планирования — адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришед­шего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим пла­нированием заключается в трактовке будущего. В системе долго-срочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравне­нию с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистичес­ких целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его молено изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом пла­нировании важное место отводится анализу перспектив организа­ции, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасно­стей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употреб­ляют для обозначения работ по планированию мероприятий, ко­торые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта пер­спектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во мно­гом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть крат­косрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле ис­пользование термина «стратегическое планирование» представля­ется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуж­дение относительно горизонта планирования и указывает на важ­ность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципи­ально новых стратегий Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала об­ратимся к рассмотрению организационного поведения коммерчес­ких и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

2.1.2. Современная организация и ее поведение на рынке

2.1.2.1. Системный и ситуационный подходы в стратегическом управлении

Принципы новой управленческой парадигмы, которые рас­смотрены в гл. 1.1, должны составлять основу совершенствования управления организациями. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управ­ленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для по­нимания концепции стратегического управления, которое стро­ится на системном и ситуационном подходах Это позволяет по­нять структуру процесса планирования стратегии, роль, и методо­логию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стра­тегических альтернатив и выборе стратегии; наметить и спроек­тировать систему управления реализацией стратегии и организа­ционные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современ­ной организации в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

• целостностью, когда все элементы и части системы служат до­стижению общих целей, стоящих перед организацией в целом Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями),

• сложностью, которая проявляется в большом количестве об­ратных связей, в том числе и в процессе стратегического плани­рования и управления;

• большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие орга­низации в будущем;

• высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, спосо­бов организации производства и управления;

• параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных ас­пектов функционирования системы. Это позволяет постоянно со­измерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система пла­нирования и т.д.) являются реакцией организации на соответству­ющие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Например, если внешняя среда относительно стабильна, ру­ководство организации стремится к большей централиза­ции управления, созданию жесткой организационной струк­туры управления, ориентированной на управленческий кон­троль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные из­менения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, руководство вынуждено больше заботить­ся о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становят­ся более децентрализованными, гибкими, позволяющими бы­стро и адекватно реагировать на происходящие изменения

2.1.2.2. Приростное и предпринимательское организационное поведение

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Ком­мерческие и некоммерческие организации демонстрируют боль­шое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производ­ными от двух типичных стилей — приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигну­того», направлен на минимизацию отклонений от традиционно­го поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотноше­ниях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется по­следовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здраво­
охранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рациональ­ного использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению опреде­ленного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стрем­лением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих ре­шений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организа­ция стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к при­ростному. Некоммерческие организации используют предприни­мательский стиль только на ранних стадиях своего развития, ког­да они определяют круг своих задач, формируют организацион­ную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживают­ся частные коммерческие организации, эффективность деятель­ности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предприни­мательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, эконо­мия на масштабах производства считается главным фактором эф­фективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придержи­вающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель — оптимизация потенциальной прибыльности, орга­низационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно услови­ям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими орга­низациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными за­тратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою оче­редь, перераспределение власти в организации связано с необходи­мостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственно­сть принимать решения между разными уровнями управленчес­кой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведут к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкрет­ном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкова­ние представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское — как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Напри­мер, если крупная многоотраслевая организация, придерживаю­щаяся приростного поведения, успешно функционировала на про­тяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с не­преодолимыми проблемами во внешней среде и эти проблемы вы­нудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Если до настоящего времени считалось, что стили организаци­онного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут на­учиться применять оба типа одновременно. Это актуальная зада­ча, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализу­емых в современной организации.

2.1.3. Сущность стратегического управления

 

2.1.3.1. Основные продукты стратегического управления. Задачи стратегического и оперативного управления

Стратегическое управление представляет собой процесс, опре­деляющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выра­ботку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношении с внешней средой, которые позволяют организа­ции добиваться поставленных задач. Выделяют два основных ко­нечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом орга­низации? Обратимся к рис. 2.1. Со стороны «входа» этот потен­циал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, ин­формации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование ко­торым помогает организации добиваться своих целей. Важно за­метить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продук­ция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке

Рис. 2.1. Принципиальная схема коммерческой организации.

Р — рабочие кадры, Ф — основные фонды, И — информация

(по организации производства и управлению)

Другим конечным продуктом стратегического управления яв­ляются внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам во внеш­ней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истол­ковать внешние изменения, а также руководить ответными адек­ватными действиями, которые предусматривают наличие стратеги­ческих возможностей для разработки, испытаний и внедрения но­вых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определя­ются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы и ценности, которые ле­жат в основе организационного поведения. Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;

• профессиональной квалификацией и мастерством в проекти­ровании, анализе рынка и т п ;

• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической де­ятельности;

• умением решать вопросы, относящиеся к проведению орга­низационных изменений;

• мотивацией участия в стратегической деятельности и способ­ностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы: выявить необходимость и провести стратегические изме­нения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспи­тать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического, оперативное управление занима­ется использованием существующей стратегической позиции орга­низации с целью достижения ее целей. В коммерческой организа­ции руководитель, занимающийся оперативными вопросами, дол­жен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, ко­ординацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нор­мального функционирования предполагают создание и поддержа­ние определенной организационной архитектоники, подбор и воспитание кадров. Однако эти элементы различны для двух ти­пов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изме­нения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оператив­ная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффек­тивность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, име­ет навыки управления освоением новых направлений, то руково­дитель, осуществляющий оперативное управление, выступает про­тив изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, ко­ординации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодо­полняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала органи­зации, и оперативное управление, реализующее существующий по­тенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпри­нимательского организационного поведения, а оперативное управ­ление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в од­новременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, ко­торая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

2.7 3.2. Объекты стратегического управления

Выделяют три группы объектов, организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономи­ческая система, представляющая совокупность структурных под­разделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стра­тегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоя­тельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет пол­ную ответственность за стратегическое развитие и текущую дея­тельность СХП. Функциональная зона организации — это сфера деятельности, организационно представленная функциональны­ми структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффек­тивную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Примером корпоративной стратегии может служить страте­гия организации в определенной стратегической зоне хо­зяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стра­тегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персона­лом организации, производством, финансами и стратегия­ми в других сферах деятельности.

2.7.3.3. Проблемы стратегического управления

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и на­ходящихся под воздействием неконтролируемых внешних факто­ров Предметом стратегического планирования и управления яв­ляются;

1 Проблемы, прямо связанные с генеральными целями орга­низации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как пра­вило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и ре­зультатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носятстратегический характер. Решения, относя­щиеся к: экономии материальных, энергетических или трудовых ре­сурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относит­ся к стратегическим проблемам, если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними фак­торами. Проблемы стратегического управления чаще всего возни­кают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мо­ниторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стра­тегического управления. Первое — назовем его «регулярное стра­тегическое управление» — является дальнейшим логическим раз­витием стратегического планирования и состоит из двух взаимо­дополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распро­странение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления на­зывают «стратегическим управлением в реальном масштабе време­ни» и связывают, как правило, с решением неожиданно возника­ющих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу, организация вынужден а одновремен­но параллельно заниматься уточнением стратегии и решением воз­никших стратегических задач. Эта система стратегического управ­ления находится в стадии становления.

Контрольные вопросы к главе 2.1

1. Чем обусловлено возникновение методологии стратегичес­кого управления развитием организации?

2. Какие типы организационного поведения демонстрируют ком -мерческие и некоммерческие организации на рынке? От чего за­висит выбор того или иного организационного поведения?

3. Что такое стратегическое управление? Дайте определение.

4. Перечислите требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

5. Назовите объекты стратегического управления и связанные с ними виды стратегий.

6. Какие проблемы развития организации относятся к сфере стратегического управления?

7. Какие два направления развития стратегического управления? выделяют, чем они различаются?


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-04; просмотров: 110; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.005 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты