КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Фаза разрешения кризиса должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трёх стадий.
Задача кризис-менеджера – быстро обрести контроль и вычислить верный, оптимальный и целесообразный план по достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной, новый уровень.
Однако если «аномалия» (кризисное событие) происходит бесконтрольно, то сценарии, которые рассматривает кризис-менеджер в течение острых и хронических стадий кризиса должны управляться мыслью: «Что я могу сделать, чтобы ускорить эту стадию и избавиться от этого кризиса раз и навсегда?».
2. Стадии кризисного процесса по Кристеку:
Ÿ Потенциальный кризис;
Ÿ Латентный (скрытый) кризис;
Ÿ Острый преодолимый кризис;
Ÿ Острый непреодолимый кризис.
1) Потенциальный кризис – это фаза тольковозможного, но ещё не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как «квазинормальное» (почти нормальное), т.е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно даёт время (или точку отсчёта) возникновения кризиса на предприятии.
2) Латентный/скрытый кризис – эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.
В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объёме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.
Острый преодолимый кризис – на этом этапе предприятие непосредственно начинает ощущать исходящее от кризиса негативное воздействие. Одновременно с этим усиливается интенсивность реальных деструктивных (разрушительных) воздействий, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений.
На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всё больших сил предприятия, и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако ещё есть возможность преодолеть острый кризис, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить своё действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.
Острый непреодолимый кризис – если не удаётся обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.
Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.
3. Кризисный процесс по Мюллеру:
Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности (см. рис. 3.4).
Рисунок 3.4 – Кризисный процесс организации по Мюллеру[17]
Между этими кризисами всегда существует временная связь.
Процесс возникновения этих кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием «потенциал достижения успехов (доходов)». Потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам, дававшим хороший оборот.
Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса.
Кризис результатов возникает, например, тогда, когда снижение оборота по недавно ещё бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на его хранение и складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.
Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, например, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников.
Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятие понимает, что находится в состоянии кризиса и в каком именно состоянии только на стадии «кризиса результатов» или «кризиса ликвидности», результатом чего может явиться затянувшийся кризис.
4. Кризис с позиции стадий банкротства (в интерпретации отечественных авторов С.Г. Беляева, Г.З. Базарова Л.П. Белых, В.И. Кошкина и др.):[18]
1) Скрытая стадия банкротства. Анализ скрытой стадии банкротства производится с использованием одной из возможных формул «цена предприятия». На скрытой стадии начинается незаметное, особенно если не налажен специальный учёт, снижение «цены» предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне.
Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:
, (3.4)
где Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;
К – средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заёмный и акционерный капиталы);
V– ожидаемая цена предприятия.
Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий.
Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств.
Снижение прибыльности происходит под воздействием различных внутренних и внешних причин. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних – как ухудшение условий предпринимательства (рост процентных ставок, цен и требований вкладчиков, инфляционные ожидания, усиление различных типов риска вложений и т.д.).
2) Финансовая неустойчивость. На второй стадии начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчёта о финансовых результатах. Heжелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:
Ÿ резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);
Ÿ увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);
Ÿ старение дебиторских счетов;
Ÿ разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;
Ÿ увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объёмов деятельности);
Ÿ снижение объёмов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объёмов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объёмов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).
При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также:
Ÿ задержки с предоставлением отчётности (эти задержки сигнализируют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия);
Ÿ конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т.д.
Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчётов эффективности, разбалансированности долгов и т.д.
3) Явное банкротство. Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег).
Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъёма отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста.
Во всех случаях причиной 6анкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования.
Объективным выходом в случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.
Во многих случаях кризисные явления можно устранить или предотвратить путём заблаговременного проведения реструктуризации предприятия, т.е. комплекса мер, направленных на приведение организационной структуры и системы управления в соответствие с требованиями рыночной среды. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных вариантов преобразований.
В российских условиях недостаточного контроля финансовых и товарных потоков предприятия приобрели специфический опыт ложного банкротства. Они реализуют продукцию через дочерние фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.
Дата добавления: 2015-04-05; просмотров: 109; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |