Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Жизненный цикл развития организаций (их продуктов) и кризисы




Любая организация, также как и продукт, имеет определённый жизненный цикл, обладает предельными возможностями и конкурентными преимуществами, которые ограничивают её существование в неизменном первоначальном виде определённым периодом времени.

При этом своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно удаётся обнаружить сигналы об угрозе утраты конкурентного преимущества и принять адекватные меры противостояния данной угрозе.

Рассмотрим основные подходы к описанию жизненного цикла организаций (ЖЦО).

1. ЖЦО имеет следующие стадии (этапы) развития, последовательность которых графически отражается на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Жизненный цикл развития предприятия

1) Зарождение (организация и создание) – на этом этапе существуют высокие риски (неопределённость), связанные с ещё не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Как показывает статистика, «смертность» фирм «на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20-30% вновь созданных фирм»[19]. Однако подобные кризисы, как правило, мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

2) Становление (расширение) – организация постепенно растёт. Перестраиваются все структуры и системы фирмы, повышается её эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Однако на этом этапе ещё достаточно высока вероятность того, что предприятие сделает неправильный выбор (возможно и не раз), её рост затормозится или остановится (кризис). Процент неудач на стадии становления «колеблется от 40 до 80»[20]. Подобные кризисы обычно также как и кризисы на первом этапе развития организации мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

3) Подъём (рост, развитие) – на этом этапе благодаря быстрому развитию молодая организация превращается в зрелую. В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого лежит интенсивная работа по развитию чётко выраженных и сильных конкурентных преимуществ. Однако, становясь взрослым, предприятие может стать и неудачником, не добившись поставленных перед собой целей, потому что оказалась слабее своих конкурентов, других таких же организаций (кризис). Банкротство (или ликвидация) фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

4) Зрелость (период устойчивости, стабильности) – это высшая точка развития организации. На этом этапе возможность кризисов предопределяется самим развитием – изменчивостью внутренних и внешних факторов. Успешные предприятия превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая их. Но это получается не у всех организаций, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). При этом банкротство или распад зрелых компаний могут привести к тяжёлым экономическим последствиям на рынке (в отрасли).

Причины кризиса на четвёртом этапе развития организации могут быть самыми разными. В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Многие предприятия становятся заложниками своего успеха – достижение высоких результатов деятельности является причиной излишних самоуверенности и самодовольства, – а также установления правил и процедур, которые ограничивают в дальнейшем развитие компании. Миллер выделяет четыре пути организационного развития, приводящие к парадоксу Икара (см. табл. 3.1)[21].

Таблица 3.1 – Превращение организации в «Икара»

Исходное качество организации Характеристика организационного развития Конечное качество организации
«Конструкторы» Конкурентные преимущества основаны на выдающихся инженерно-конструкторских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация начинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции «Лудильщики»
«Новаторы» Силами научно-исследовательских подразделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей «Отшельники»
«Строители» Организация управляется одарёнными лидерами, имеет хорошо подготовленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов «Застройщики»
«Коммерсанты» Организация с развитыми маркетинговыми способностями, дистрибьюторскими сетями, обширными рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредотачивается вокруг обслуживания «Дрейфующие»

5) Упадок (или спад деловой активности) – развитие организации заходит в тупик, компания всё сильнее сдаёт свои позиции на рынке: происходит сокращение объёма производства и деловой активности, затоваривание, падение цен. На этом этапе следует своевременно зафиксировать тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности организации и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение основных показателей можно рассматривать как признаки наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которая заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией. Подобные кризисы существенно и крайне негативно влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

6) Ликвидация (банкротство или «умирание») предприятия. Причём последняя стадия «вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным вариантом считается и вариант её «возрождения» или «преображения». Так, например, на рисунке 3.5 данное утверждение графически изображено восходящей кривой нового ЖЦО в точке кризиса при переходе от стадии зрелости к стадии упадка. Данный сценарий возможен, когда руководство организации, своевременно предвидя возможный пессимистичный вариант развития предприятия, разрабатывает новую бизнес-идею (или модифицирует старую), которая даёт толчок для дальнейшего роста.

Однако возможен и совсем другой вариант развития – банкротство предприятия. Такое печальное развитие событий возможно в случае, когда управление предприятием теряет способность на реорганизацию, полное обновление всех структур системы, утрачивает гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям окружающей организацию действительности (изменение рыночного спроса и предложения, смена вкусов и предпочтений потребителей, появление новых технологий и т.д.).

Следует также отметить, что не каждое предприятие способно эффективно пройти все стадии ЖЦ и сохранить стабильное и устойчивое положение на рынке длительное время. Более того, нет никакой гарантии, что организация, найдя свою нишу на рынке и завоевав его долю у конкурентов на начальных стадиях своего развития, при переходе к следующей стадии сможет удержать свои позиции и не потерять устойчивость положения в долгосрочной перспективе.

Поэтому руководству организации всегда следует помнить и учитывать при разработке финансовой политики, что на любой стадии развития предприятие сталкивается с определёнными, свойственными данной стадии ЖЦ, проблемами (кризисом стадии). На рисунке 3.5 они изображены точками кризиса в момент перехода по кривой ЖЦ одной стадии в другую.

Таким образом, «гибель» организации возможна на любом этапе развития предприятия.

2. Выделяют также следующий пятиэтапный цикл развития организации:

1) Эксплерентный – характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование её первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности организации. Чётких и жёстких границ, структуры фирма ещё не имеет, но уже появились её некоторые черты, предпосылки, потенциальные характеристики. Такие фирмы называются эксплеренты.

2) Патиентный – характеризуется тем, что организация продолжает расти и увеличиваться. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоёвывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, т.к. внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмы, находящиеся на этой стадии развития, называются патиенты.

3) Виолентный – компания завоёвывает устойчивое положение на рынке, организация может успешно конкурировать. Характерные черты фирм-виолентов: стратегия активного маркетинга, массовый выпуск пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами. Для них характерна устойчивая стабильность, достигаемая за счёт больших размеров, наличия широкой международной сети филиалов, диверсификации. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

4) Коммутантный – представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура организации упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют её с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы‑коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирм-виолентов.

5) Леталентный – характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы–леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Однако обычно кризис – это столкновение с проблемами, выходящими за рамки привычного. Как правило, необходимо действовать быстро и точно, но в условиях высокой неопределённости и сильного давления внешней среды.

Идентификация положения на кривой ЖЦО и типа организационного кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление.

В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, понимать причины его возникновения, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-05; просмотров: 413; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.004 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты