Модель группы

Работа в коллективе отличается определенными сложностями. Прежде всего, коллектив хочет знать «кто начальник». Ответ на этот вопрос дает иерархическая модель организации, определяющая начальников и подчиненных. Однако, если в современных производственных средах один менеджер проекта отвечает за все тонкости разработки и принимает все важные решения, возникает множество проблем, ведущих к провалу проекта. Иерархическая модель грешит множеством недостатков:

· нехваткой информации;

· невозможностью учесть все особенности проекта;

· отсутствием полноценной связи между всеми участниками проекта, так как вся информация идет в одном направлении — вверх по иерархии, к главному менеджеру;

· трудностью освоения новых технологий, необходимых при создании кроссплатформенных приложений;

· сложностью расстановки приоритетов.

Кроме того, опыта одного человека чаще всего недостаточно для быстрого решения задачи и для интеграции приложения в существующуюинфраструктуру.

В организациях, построенных на основе иерархической модели, затруднен обмен информацией — в этой модели он, по определению, осуществляется через посредников. Вся информация иерархических групп «фильтруется» тремя или четырьмя менеджерами, что значительно повышает вероятность утери самого важного. Часто такое отсеивание идей происходит при прохождении сообщения от разработ­чика, непосредственно занимающегося проектом, к высшему руководству. Естественно, некоторые участники «выпадают» из процесса, что снижает эффективность их труда и повышает вероятность провала проекта.

Дабы сгладить недостатки иерархической модели, в проектной группе предусматривается распределение обязанностей руководителя между членами коллектива. При этом за проект отвечает не один человек, а все члены группы — каждый за свой участок.

Модель группы не определяет структуру коллектива с точки зрения отдела кадров. Ведь в такую разностороннюю группу привлечены ресурсы из разных отделов организации. Задача модели проектной группы — определить цели проекта и распределить обязанности. Руководители каждого направления с помощью выделенных им ресурсов выполняют возложенную на них часть работы. Обязанности ролей определяются работой над проектом, а не деятельностью «штатной единицы». При этом руководители направлений выполняют свои обычные функции: составляют график выплаты премий, распределяют отпуска и контролируют эффективность работы сотрудников. Начальник может оценить степень участия и эффективность работы сотрудников в проектной группе, но это — прерогатива менеджера конкретного сотрудника, а не проектной группы.

И у коллективного подхода есть недостатки:

· разрозненная связь с внешними источниками информации;

· несогласованное представление о разных сторонах проекта;

· несогласованность личных планов членов группы;

· отсутствие опыта, снижающее эффективность коллективной работы.