Время для подчиненных

Затем я основательно закреплял обезьян каж­дого сотрудника на его спине и наслаждался при­ятнейшим зрелищем того, как этот сотрудник по­кидал мой кабинет... и у него между лопатками, крепко вцепившись, висело несколько обезьян! А позднее в тот же день мне доставляло огромное удовольствие задавать своим сотрудникам тот са­мый вопрос, которым они так долго изводили меня: «Как дела?» (Чем не занятие для менед­жера?!)

Когда в то утро последний из них оставил меня, я сидел в одиночестве, размышляя над про­исшедшим. Было совершенно ясно, что я открыл дверь переменам, и в то же время меня не дони­мали ни сотрудники, ни обезьяны. Я достиг уеди­нения, сохраняя полную доступность! Впервые за долгое время у меня появилось время для сво­их служащих, но теперь у них не было времени для меня. Это очень важный урок:

«чем в большей степени вы избавляетесь от обезьян ваших подчиненных,тем больше времени у вас появляется для ваших подчиненных»

Эта идея получила наглядное подтверждение через пару дней после того понедельника, когда я вернул своим людям всех их обезьян. Я в оди­ночестве сидел в своем кабинете и думал о том, как организовать работу отдела таким образом, чтобы служащим работалось легче. (Я в самом прямом смысле работал на них, не делая, одна­ко, их работы!) В то же самое время сотрудники трудились над своими обезьянами, и я не видел их все эти дни. Честно говоря, мне было одиноко без них! Мне казалось, что я больше никому не нужен.

Именно в такую минуту ко мне зашел со сво­ей проблемой Эрик. Приблизившись к моему ка­бинету, он увидел, что дверь открыта. Но меня он не увидел, и потому' решил, что я куда-то вышел. Когда он спросил у Валери, где я, она сказала:

— Он на своем месте.

Эрик был так поражен, что пролепетал:

— А, м-м, когда можно будет зайти к нему? Валери ответила:

— Заходите прямо сейчас. Он там просто сидит, ничего не делая!

Когда он вошел, я. понял, как одинок я был. Я тепло поприветствовал его:

— Заходите. Садитесь. Я так рад вас видеть! Не хотите ли кофе? Как жена, дети?

Эрик ответил, что я более весел и многосло­вен, чем позволяют обстоятельства. Покачав го­ловой, он сказал:

— У меня нет времени на болтовню!

В кои-то веки у меня было больше времени для него, чем у него для меня!

Мои сотрудники знали, как знает всякий, ко­му хоть раз доводилось пережить такое, как не­благодарна работа на шефа, у которого нет вре­мени для них. Поэтому теперь я всегда стараюсь организовывать работу таким образом, чтобы у меня оставалось больше времени для них, чем у них для меня. Это достигается через увеличение времени, которое я могу уделять своим работни­кам, и сокращение времени, которое они могу! уделять мне. Я веду журнал на этот счет, при каждой своей встрече с сотрудником отмечая, кто — я или он — первым проявляет нетерпение по поводу нехватки времени. Если они чаще ме­ня указывают на нехватку времени и спешат от­кланяться, это хороший знак того, что они все больше полагаются на себя.

Таким образом, я приобрел среди своих под­чиненных репутацию самого доступного менед­жера, какого они когда-либо знали. Они видят меня так часто, как пожелают (что случается не очень часто), и наши встречи продолжаются так долго, сколько они пожелают (обычно не очень долго). Это самое важное изменение, происшед­шее со времени моего «обращения».