Классификация функций управления организацией

Цели, ради которых создается и функционирует организация, не могут достигаться автоматически. Выполнение операций на нижнем, исполнительском, уровне нуждается в координации и адаптации к изменяющимся условиям на уровне управления. Например, деятельность отдельных функциональных подразделений предприятия (таких, как закупки, производство, сбыт) должна быть скоординирована по горизонтали и вписываться по вертикали в цели, стоящие перед всем предприятием. В перечень основных функций управления разные авторы включают различные функции. Так, А. Файоль выделил пять функций: планирование, организацию, командование, координацию и контроль. Некоторые авторы дополнительно выделяют такие функции, как руководство, лидерство, мотивация (активизация), анализ, целеполагание, принятие решений, регулирование, коммуникация.

Все функции можно распределить по четырем категориям (рис. 5.1):

1.Планирование включает в себя:

анализположения организации, ее сильных и слабых сторон, анализ окружения, анализ требований к деятельности организации, выявление проблем;

выбор целей организации на основе проведенного анализа, а также на основе оценки возможностей и угроз;

разработку стратегий, т.е. курсов действий, позволяющих достичь поставленных целей;

разработку планов, программ, графиков для предприятия в целом и для любого из его подразделений, конкретизирующих выбранные стратегии.

2.Организация заключается в создании структуры организационных отношений, необходимой для воплощения разработанного плана действий и достижения поставленных целей. Организация включает:

формирование структуры, т.е. формирование иерархии организационных подразделений, установление отношений подчинения, распределение полномочий (делегирование полномочий управляющим для выполнения определенных видов деятельности, установление ответственности), формирование структуры коммуникаций — установление информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре, определение процедур по обмену информацией;

формирование задач и распределение их между подразделениями; формирование заданий исполнителям;

формирование системы оценки труда и вознаграждений, а также создание системы ценностей (организационной культуры).

3.Руководствозаключается в непосредственном управлении людьми в ходе выполнения планов компании. Руководство включает:

оперативное руководство — составление оперативных планов, графиков работ, принятие оперативных решений в случае возникновения непредвиденных ситуаций, координация действий сотрудников, привлечение их к управлению;

оценку труда подчиненных и воздействие на них;

забота о подчиненных, т.е. создание условий, стимулирующих исполнителей к повышению производительности труда, создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе, создание условий для самовыражения и т.д.

4.Контроль заключается в проверке хода выполнения плана компании, т.е. в сопоставлении фактических результатов с заданиями. Контроль включает в себя:

измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение с запланированными результатами;

анализ причин отклоненияот плана и регулирование, которое может заключаться в возврате к одной из предыдущих стадий. В зависимости от причин отклонений может осуществляться корректировка целей и планов, либо изменение организационных отношений (например, изменение полномочий), либо принятие оперативных решений по корректировке действий исполнителей.

Таким образом, приведенные функции охватывают весь цикл управления — от постановки целей через выбор средств достижения целей и их реализацию до анализа результатов функционирования и соотнесения их с первоначальными целями.

В приведенный перечень функций не были включены координация и принятие решений. Дело в том, что эти функции являются частью каждой из четырех обобщенных функций — планирования, организации, руководства и контроля.

Координация — согласование решений и действий различных подразделений и сотрудников. Координация присутствует на всех стадиях управленческого цикла. Так, в процессе планирования осуществляется согласование планов отдельных подразделений между собой и с планами всей организации в целом. При создании организационной структуры учитывается потребность в координации действий подразделений, относящихся к одной сфере управления. В ходе руководства осуществляется координация действий исполнителей, в ходе контроля — согласование контрольных показателей различных подразделений.

Принятие решений — это процесс формирования альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор оптимальных вариантов. Решения принимаются на любой стадии управленческого цикла: это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно принятие решений составляет основное содержание деятельности любого руководителя [5].

Перейдем к рассмотрению вопросов распределения функций управления по категориям менеджеров, находящихся на разных уровнях организационной структуры. Относительная важность каждой из основных функций для трех основных уровней управления организацией различна (табл. 5.1).

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени на стратегическое планирование. Они разрабатывают стратегию развития организации, опираясь на информацию о состоянии дел в ор-ганизации в целом и знания о внешнем окружении фирмы. Значительное место в деятельности менеджеров верхнего уровня занимает и организационное проектирование. Их осведомленность в стратегических вопросах делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по реорганизации. В меньшей степени высшие управляющие занимаются оперативным планированием и контрольной деятельностью, передавая соответствующие полномочия на средний уровень.

Таблица 5.1

Относительная важность функций управления организацией

Менеджеры среднего звена, являясь основными «внутренними» менеджерами в организации, большую часть своего времени занимаются оперативным планированием с целью координации работы групп, руководимых менеджерами нижнего звена. Они несут также большую ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. За остальные функции средние менеджеры не несут основной ответственности, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах [5].

Основные обязанности менеджеров нижнего уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их влияние на оперативное планирование, а также участие в контрольной деятельности находится на среднем уровне. Вовлеченность менеджеров нижнего звена в стратегическое планирование и организационное проектирование невелика.

Планирование

Виды планов

Планирование — это процесс выработки средств достижения общих целей организации. Посредством планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Существуют различные классификации планов. По временному параметру, различают следующие виды планирования:

долгосрочное (стратегическое) планирование, охватывающее промежуток, как минимум в три года;

краткосрочное (оперативное) планирование, ориентированное обычно на сроки до одного года (вплоть до одного дня).

Иногда выделяют среднесрочное (тактическое) планирование, занимающее промежуточное положение между долгосрочным и краткосрочным. Среднесрочное и оперативное планирование называют также текущим планированием.

Стратегическое и оперативное планирование различаются не только по временным параметрам, они имеют различное содержание. В табл. 5.2 [9] приведены важнейшие различия между этими видами планирования.

Таблица 5.2

Различия между оперативным и стратегическим планированием

При стратегическом планировании объектом рассмотрения является окружение предприятия в контексте отрасли, экономики в целом, а также международные процессы в области экономики, техники и общественного развития. Основное внимание обращается на изменения в окружении: долгосрочные изменения законодательства, политической ситуации, перемены в поведении покупателей, появление новых конкурентов на рынках сбыта и др. В качестве стратегических выбираются цели, обеспечивающие выживание предприятий в будущем, его готовность к решению будущих проблем. Например, стратегическими целями могут быть освоение китайского рынка, внедрение в производство новейших технологий и т.д. После постановки целей раз-рабатываются стратегии — направления действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь запланированные результаты. Для выработки стратегий используются такие инструменты планирования, как техники составления сценариев, анализа жизненных циклов по отраслям и изделиям, методика анализа портфеля и др. С их помощью должно быть достигнуто разумное соотношение между шансами на получение прибыли и рисками возникновения убытков. Использующаяся при этом информация носит скорее качественный, чем количественный характер.

При оперативном планировании на переднем плане стоят процессы, протекающие на самом предприятии, прежде всего эффективность отдельных процессов в области производства и сбыта. Целями являются результаты, которые могут быть достигнуты в короткий срок и которые поддаются измерению, например рентабельность производства, структура капиталов и фондов, показатели экономичности отдельных производственных процессов. К инструментам оперативного планирования относятся: производственная статистика, бухгалтерский учет, учет издержек и выработки и т.д. При этом производятся расчеты, связанные с планированием хозяйственного итога, финансовых показателей и балансовых данных.

Системы стратегического и оперативного планирования должны быть согласованы друг с другом, а также соотнесены с организационной иерархией предприятия. На разных «этажах» иерархии реализуются разные системы планирования. На высших уровнях управления формируются стратегические и оперативные планы относительно всей организации в целом. На уровне подразделений формируются стратегические и оперативные планы по отдельным направлениям, например планирование материально-технического снабжения, планирование производства, планирование логистики, планирование сбыта. Для нижнего уровня формируются оперативные планы выполнения отдельных операций.

Таким образом, планы отличаются не только по временным параметрам, но и по глубине планирования. Глубина планирования связана с иерархической организацией планов: чем сильнее план сориентирован на все предприятие в целом, тем в более огрубленной форме будет представляться его содержательная сторона. При переходе к более низким уровням планы шаг за шагом подвергаются конкретизации, пока они не превращаются в детальные планы, предназначенные для исполняющих инстанций.

Различают следующие основные методы формирования системы согласованных планов организации [9]:

1) ретроградный метод. Планирование проходит организационную иерархию сверху вниз. Общие цели задаются руководством фирмы, затем они шаг за шагом конкретизируются и превращаются в детальные планы на отдельных ступенях иерархии. Данная процедура при строгой ее реализации имеет тот недостаток, что нереалистические задачи, поставленные на высшем уровне, уже не могут корректироваться на исполнительском уровне;

2) прогрессивный метод. Это противоположная ретроградному методу процедура, при которой составление планов проходит снизу вверх, причем конкретные планы все больше обобщаются, пока на уровне руководства фирмы они не сольются в общий план. Данная процедура несет с собой ту опасность, что при ней не происходит правильной координации между самостоятельно планирующими инстанциями низкого уровня. Кроме того, локальные цели отдельных подразделений могут противоречить глобальным целям всей организации;

3) метод встречного планирования. Это смешанная форма, сочетающая ретроградный и прогрессивный методы. В этом случае по методике планирования сверху вниз составляются общие планы, которые шаг за шагом подвергаются конкретизации. Если плановые задания оказываются нереальными, то с нижнего уровня к руководству поступают сообщения об этом или встречные предложения, направленные на изменение плана. Руководство производит координацию встречных сообщений и в случае необходимости вносит в планы изменения. Такой процесс координации может иногда потребовать неоднократного прохождения различных иерархических ступеней.

Несмотря на длительность и сложность метода встречного планирования, он имеет явные преимущества — согласованность целей различного уровня. Поэтому на практике чаще всего используется именно эта процедура планирования.

Еще один вид классификации планов — разделение по периодичности процессов, охватываемых планированием. Различают планы функционирования, которые охватывают регулярно повторяющиеся процессы в системе производства, и единовременные планы, охватывающие какой-либо процесс, выполняемый однократно.

Планы функционирования разрабатываются периодически (на определенный период времени) для основных функциональных сфер производства, таких как сбыт, производство, материально-техническое снабжение и т.д.

Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы. Примерами могут быть программа внедрения новой техники, программа энергосбережения, проект рекламной кампании, план постройки нового офиса. Единовременные планы разрабатываются однократно на некоторый промежуток времени, необходимый для достижения конечной цели проекта.

Как правило, единовременные планы представлены в виде программы мероприятий, согласованных по срокам, результатам и ресурсному обеспечению. Процесс разработки такого плана включает в себя следующие действия [5]:

1) наметить пути выполнения программы;

2) распределить весь процесс на этапы;

3) проанализировать каждый этап и связи между ними;

4) распределить обязанности (ответственность) и назначить исполнителей на каждом этапе;

5) определить состав и количество необходимых ресурсов;

6) реально оценить время, необходимое для реализации программы;

7) установить даты начала и завершения каждого этапа, принимая в расчет их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов;

8) соотнести все даты окончания этапов и распределить ресурсы по каждому из них.

Отдельно составляется календарное расписание всех работ. Для разработки расписания могут использоваться методы календарного планирования, такие как методика составления графиков Ганта, программный метод наблюдения и оценки и др.

Помимо этого составляется финансовый план с расшифровкой всех статей расходов, а также способы контроля и мониторинга хода выполнения программы.

Технология планирования

Планирование представляет собой принятие решений, поэтому технология планирования должна соответствовать стандартной последовательности этапов принятия решений. Процесс выработки решений должен включать в себя следующие основные этапы [3] (рис. 5.2):

1) анализ ситуации и выявление проблем;

2) постановка целей;

3) выработка альтернативных решений;

4) оценка альтернатив и выбор оптимального решения;

5) осуществление решения, оценка результатов.

Процесс планирования начинается с анализа ситуации и осознания проблемы — будь то снижение оборота на рынке сбыта, высокие издержки на содержание персонала или изношенность оборудования. С учетом выявленных проблем формируется согласованная система целей. В нашем примере это может быть расширение рынка сбыта или реорганизация предприятия, модернизация оборудования. На основе системы целей предприятия проводится планирование. Этот этап состоит из формирования различных альтернативных вариантов решения выявленных проблем и достижения поставленных целей. Эти альтернативы должны получить экономическую (социальную, экологическую и др.) оценку, что позволит выбрать наилучшую из них. Результатом этапа планирования должны стать программы мероприятий, определяющие согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий.

Рассмотрим подробнее основные этапы планирования.

Анализ ситуациивключает анализ окружения и его воздействия на организацию и анализ самой организации. При этом для стратегического планирования более важным оказывается анализ окружения (внешних факторов) и анализ уровня организации в целом (ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). При оперативном планировании на первый план выходит анализ деятельности организации по отдельным направлениям. Анализ окружения организации включает анализ макро- и микроокружения (рис. 5.3) [9].

Макросреда представляет собой совокупность технологических, географических, политико-правовых, социально-культурных факторов, которые оказывают влияние на деятельность фирмы и которые необходимо учитывать при принятии стратегических решений.

Анализ технологического окружения заключается в изучении новейших достижений в технологии производства и продвижения продукта, а также новейших результатов научных разработок. Это позволяет фирме не только идти в ногу с технологическим прогрессом, но и прогнозировать появление спроса на новые товары и услуги.

Анализ географического окружения имеет целью изучение влияния особенностей климата, экологии, транспортной инфраструктуры на деятельность фирмы. В частности, возможности территориальной системы коммуникаций оказывают существенное влияние на определение политики сбыта.

Анализ политико-правового окружения включает изучение политических и правовых законодательных актов, выступающих рамками, внутри которых фирма должна действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности посредством торговых соглашений, налоговых программ, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду и многих других воздействий. Политико-правовые воздействия могут быть направлены не только на наложение ограничивающих санкций, но и на поддержание, стимулирование деятельности фирмы, например, посредством предоставления льготных кредитов, субсидий [5].

Анализ социально-культурного окружения имеет два направления. Первое — это изучение рынка рабочей силы (местный уровень занятости, наличие и доступность необходимых знаний и навыков, уровень здравоохранения, деловая репутация работодателя и т.д.), что позволяет сформировать политику фирмы в области персонала. Второе направление — это изучение влияния социально-культурных и демографических условий на поведение потребителей, что помогает формировать прогнозы изменения рынков сбыта.

Микросреда оказывает наибольшее влияние на деятельность фир-мы. Среди наиболее значимых факторов влияния: характерные черты потребителей, конкурентная позиция фирмы, отношения с поставщиками и кредиторами [5, 9].

Изучение характерных чертпотребителей (настоящих и будущих) помогает менеджерам лучше планировать операции фирмы, прогнозировать изменения в размере рынков и перераспределять ресурсы при изменении потребительского спроса. Анализируются такие аспекты, как покупательский потенциал, структура потребителей, платежные привычки, потребности и предпочтения и т.д.

Анализ конкурентной позиции фирмы предполагает изучение своих сильнейших конкурентов по следующим показателям: доля на рынке, эффективность продаж, преимущества и недостатки конкурирующих продуктов, конкурентоспособность цен, общий имидж и т.д. Выводы об интенсивности конкуренции и структуре соответствующего рынка помогают фирме выбрать правильную стратегию бизнеса.

Анализ отношений с поставщиками и кредиторами, а также анализ потенциальных партнеров позволяет выстроить более прочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и кредиторами. Необходимо оценить настоящих и потенциальных партнеров по таким параметрам, как качество продукции, условия поставок, надежность, степень экономической зависимости, имидж и т.д.

На основе предположений относительно перспектив развития глобального и локального окружения на последующих этапах формируются стратегические цели и программы. Однако, чтобы получить представления о шансах реализации программ, необходимо провести анализ самой компании. SWOT-анализ (Strength ness – сильные стороны, Weakness –слабые стороны, Opportunity – возможность, Threat – угроза) дает возможность сопоставить результаты анализа внешней среды с профилем компании, увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие имеются благоприятные возможности и угрозы бизнесу.

Более детальный анализ компании связан с изучением отдельных видов деятельности, таких как материально-техническое снабжение, производственная деятельность, поставка продукции и т.д. Могут быть использованы различные методики анализа, например анализ жизненного цикла изделия, функционально-стоимостной анализ, расчет суммы покрытия издержек [9], которые позволяют установить долю соответствующего вида деятельности в процессе создания новой стоимости.

Результатом этапа анализа должно стать описание выявленных ограничений, проблем, существующих тенденций, имеющихся ресурсов, а также потенциальных благоприятных возможностей для улучшения ситуации и достижения успеха на рынке. Должны быть получены ответы на вопросы: «Каковы внешние условия и как они могут измениться?», «Каково наше положение?», «Каковы наши возможности?». Тщательно проведенный анализ позволит в дальнейшем, опираясь на его результаты, формировать реальные (достижимые) цели и программы, учитывающие существующие условия и тенденции их изменения, имеющиеся в наличии и доступные ресурсы. В противном случае поставленные цели могут остаться лишь благими пожеланиями.

Постановка целей играет очень важную роль в процессе планирования деятельности организации. Цели выполняют центральную, организующую функцию, четко определяя, что именно должно быть достигнуто.

Различают общие цели, долгосрочные и краткосрочные. Общие цели выражают общую задачу, значение, миссию фирмы, объясняют основную причину ее существования. Они определяют основное направление развития бизнеса на протяжении всего жизненного пути фирмы [5]. Долгосрочные цели формируются на период 3–5 лет и содержат описания результатов, которые должны быть достигнуты по прошествии планового периода. На основе долгосрочных целей разрабатывается стратегический план фирмы. Краткосрочные цели определяют результаты, которые должны быть достигнуты компанией в целом и ее отдельными структурными единицами в ближайшее время (через год и менее). Они должны быть подчинены идее долгосрочных целей и выбранной стратегии, зафиксированной в стратегическом плане. Краткосрочные цели являются основой для разработки оперативных планов.

Трудность в выявлении целей заключается в том, что организации характеризуются множественностью целей. Это означает, что для них не имеет смысла ограничиваться одной-единственной целью, которая в этом случае звучит слишком общо и неконкретно. Должна быть выявлена целая система целей. Цели производственной организации можно условно разделить на следующие группы (рис. 5.4) [9]:

1.Экономические целисоставляют основу всей системы целей предприятия и в конечном итоге направлены на обеспечение работоспособности предприятия в рыночном хозяйстве. Экономические цели можно разделить на две подгруппы: предметные цели и финансовые.

Предметные цели описывают материальную базу достижения финансовых целей. Они могут определять:

- вид и структуру производства и сбыта;

- количество производимой и реализуемой продукции;

- надежность поставок и качество продукции;

- потребности в производственных мощностях и персонале;

- каналы сбыта продукции;

- рыночную долю предприятия и т.д.

Финансовые цели, как правило, включают следующие показатели: прибыль и рентабельность; вновь созданную стоимость; платежеспособность предприятия; объем и структуру ликвидных резервов и т.д.

2.Социальные целиможно разделить на две подгруппы: внутренние и внешние. Внутренние социальные цели связаны с персоналом и являются выражением того факта, что на предприятии взаимодействуют люди, имеющие различные интересы. Эти цели могут быть направлены на достижение следующих результатов:

- создание более приемлемых для человека условий труда и благоприятного микроклимата;

- установление зарплаты, соответствующей трудовому вкладу;

- предоставление возможностей для профессионального роста и хорошей карьеры;

- привлечение сотрудников к управлению предприятием.

Внешние социальные цели могут отражать интересы населения вообще, а не только собственного персонала. Эти цели могут проявляться в стремлении выпускать продукцию или оказывать услуги, улучша-ющие качество жизни людей; в поддержке культурных мероприятий или спортивных клубов и т.д. В конечном счете все они направлены на повышение общественного статуса организации, ее положительного имиджа.

3.Экологические целиучитывают влияние экономической деятельности на окружающую среду. Просто соблюдение экологических нормативов и природоохранных законов еще нельзя назвать целью. Об экологических целях говорят лишь в тех случаях, когда предприятие по собственной инициативе, осознавая свою экологическую ответственность, провозглашает цели, направленные на сохранение природной среды. Примеры таких целей:

- контроль и усовершенствование производственных процессов с точки зрения расхода энергии, выброса вредных веществ и производственных отходов;

- замена экологически неблагоприятных веществ и материалов более экологичными альтернативными;

- учет возможности утилизации выпускаемой продукции.

Рассмотрим основные принципы постановки целей. Цели организации выявляются на основе анализа ситуации, т.е. на основе анализа окружения и анализа самой организации, т.к. цели должны определять, что нужно сделать для снятия проблем, выявленных на этапе анализа. Кроме того, для того чтобы цели были реалистичными и достижимыми, необходимо учитывать выявленные на этапе анализа ограничения, тенденции и возможности.

Очень важно при формировании системы целей учитывать цели и интересы групп людей, входящих в окружение организации, и групповые цели лиц, работающих в организации. К лицам, интересы которых имеют наиболее сильное влияние на определение целей фирмы, относятся акционеры, посторонние инвесторы, работники по найму (сотрудники), покупатели, поставщики, конкуренты. Эти лица могут воздействовать как по отдельности, так и через организации, представляющие их интересы, например через профсоюзы, общества защиты акционеров, организации потребителей, общества защиты кредиторов. Если не учитывать интересы перечисленных выше лиц и организаций и в случае необходимости не идти на компромиссы, предприятие может потерпеть неудачу [9].

Одна из важнейших задач при создании систем целей — выявление взаимоотношений различных целей[9]. Меньше всего проблем связано с так называемыми индифферентными целями: в таких случаях стремление к достижению какой-то цели не сказывается на реализации других. Комплиментарными (взаимодополняющими) целями являются те, при которых достижение одних положительно сказывается на достижении других. Например, увеличение оборота (без пропорционального роста издержек) положительно сказывается на размере прибыли.

Большие проблемы связаны с конкурирующими целями: в таких случаях стремление к достижению одной цели затрудняет достижение других. Например, реализация социальных и экологических целей означает для предприятия увеличение издержек. При наличии конкурирующих целей необходимо их согласование, нахождение компромисса, установление приоритетов. Это осуществляется путем переговоров с привлечением всех лиц, участвующих в процессе формирования целей.

Для окончательного оформления системы целей различные цели должны быть описаны с максимальной точностью и сформулированы в пригодной для использования форме. Это означает, что цели должны быть реалистичными и проверяемыми для контроля над достигнутым. Таким образом, цели, кроме содержательной постановки, должны включать в себя критерии (измеряемые индикаторы) достижения целей и сроки их достижения. Например, цель «Повысить качество продукции» может конкретизироваться с помощью критериев «Процент брака», «Количество рекламаций», для каждого из которых нужно указать конкретные значения, которые должны быть достигнуты к определенному сроку.

Для формирования системы целей могут использоваться различные методики и формальные процедуры. К ним, в частности, относятся методика построения дерева целей [3], метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [14], метод управления по целям (УПЦ), предложенный Питером Друкером [5].

Выработка плановых решений

Если цели определяют конечный результат, т.е. что должно быть достигнуто, то планы определяют способ достижения цели, т.е. как добиться нужного результата. При формировании планов, особенно стратегических, должна использоваться методология вариантного выбора, предполагающая разработку альтернативных вариантов плана и выбор наиболее эффективной из альтернатив [16].

Существуют как специфические методы формирования и выбора вариантов, разработанные в рамках теории менеджмента и используемые для выработки предпринимательской стратегии, так и более общие методы, разработанные в рамках теории принятия решений.

Методы теории принятия решений. К методам генерации альтернативных вариантов относятся «мозговой штурм», Дельфийский метод, метод сценариев, метод морфологического анализа и т.д. [16].

Суть метода «мозгового штурма» состоит в том, что при коллективном генерировании идей решения некоторой задачи в условиях благоприятного для творчества микроклимата происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву. Условия создания творческой атмосферы — отсутствие критики любых, даже самых невероятных идей, поощрение генерирования максимального количества идей, дружеская атмосфера и т.д.

Метод Дельфи, наоборот, на первом этапе решения проблемы предполагает анонимность и физическое разделение членов группы, созданной для решения некоторой проблемы. Цель такого разделения — избежать некоторых потенциальных «ловушек» группового принятия решений. После того как каждый эксперт анонимно выскажет свое мнение, ответив на вопросы предложенной ему анкеты, суждения экспертов обрабатываются с целью выделения среднего (медианы) и крайних значений. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения мнений каждого эксперта отно-сительно среднего. Если мнение эксперта сильно отклоняется от среднего значения, то его просят аргументировать свое мнение или изменить.

Для оценки каждой из сгенерированных альтернатив используются различные методики прогнозирования — от относительно простой методики временных рядов, которые различным способом экстраполируют в будущее явления, имевшие место в прошлом, вплоть до довольно сложных процедур анализа причинно-следственных связей.

Для выбора наилучшей альтернативы из множества альтернатив широко используются методы экспертных оценок. При этом формируется множество критериев оценки альтернатив, так называемых локальных критериев, определяется «вес», т.е. важность каждого из критериев. Затем эксперты выставляют оценку каждой альтернативы по каждому из критериев. Итоговая, интегральная оценка для отдельных вариантов рассчитывается по определенной формуле, учитывающей оценки по локальным критериям и вес этих критериев. Множество ло-кальных критериев может включать не только количественные критерии (например, предполагаемую прибыль, рентабельность), но и качественные (например, изменение мотивации, изменение управляемости). Существуют различные методики, отличающиеся способами сравнения альтернатив и оценивания их по локальным критериям, методами вычисления интегрального критерия и т.д.

Методы стратегического планирования. Среди специфических методов стратегического планирования наибольшее распространение получили портфельный подход (методика портфолио) и метод анализа жизненного цикла изделия.

Портфельный подход [5, 9] позволяет разработать оптимальную стратегию распределения ресурсов между производствами различных изделий путем увеличения инвестиций в одних производствах и сокра-щения в других в зависимости от сложившейся ситуации. В соответствии с этим подходом изделия классифицируются по таким факторам, как «относительная доля рынка» и «прогнозируемый уровень роста на рынке». Градация по каждому из этих факторов на два уровня (низкий и высокий) дает четырехклеточную матрицу (рис. 5.5). Получившаяся матрица разработана американской консалтинговой фирмой «Бостон консалтинг груп» и обычно называется «матрицей портфолио».

Выделяется четыре типа продуктов. «Безнадежные изделия» — продукты, которые в настоящее время характеризуются незначительной долей рынка и позволяют рассчитывать только на слабый рост рынка. «Дойные коровы» — это изделия, которые в настоящее время характеризуются высокой долей рынка, но в будущем не позволяют надеяться на серьезный рост рынка. «Звезды» — это изделия, которые в настоящее время имеют высокую долю рынка и позволяют рассчитывать на сильный рост рынка в будущем. «Сомнительные изделия» — продукты, которые в настоящее время имеют незначительную долю рынка, но с которыми связаны шансы быстрого роста рынка [9].

Для производств «безнадежных изделий» рекомендуемая стратегия — уход с соответствующего рынка или поиск необходимой ниши рынка. Производства изделий типа «дойные коровы» должны быть использованы как основа поддержания финансовой стабильности корпорации, а также как источник финансирования новой продукции, в частности продуктов типа «звезды». В отношении производств «сомнительных изделий» следует решить, нужно ли за счет высоких капиталовложений превратить продукцию в «звезды» или ее следует изъять из ассортимента.

Метод анализа жизненного цикла изделия основан на том, что жизненный цикл любого продукта может быть разделен, по крайней мере, на четыре стадии: «внедрение» — первичное освоение продукта и рынка, «рост» — постоянно растущий объем продаж, «зрелость» — устойчиво высокий объем продаж, стабильные прибыли, «падение» — стагнация или сокращение продаж. Каждая из стадий предполагает различные типы стратегий: стадии «внедрение» и «рост» — инвестирование, усовершенствование позиций, стадия «зрелость» — укрепление и поддержка, удержание позиций, стадия «падение» — деинвестирование, свертывание позиций.

Можно соотнести стадии жизненного цикла изделия с матрицей портфолио: стадии «внедрение» соответствуют «сомнительные изделия», стадии «рост» — «звезды», стадии «зрелость» — «дойные коровы», стадии «падение» — «безнадежные изделия».