Традиционные типы структуры маркетингового подразделения

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

1. Функциональная организация. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту по маркетингу, координирующему их действия.

Основное преимущество такой организации – простота управления. Однако при увеличении ассортимента товаров и услуг эффективность данной модели снижается:

- планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, т.к. никто ни за что конкретно не отвечает;

- между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).

2. Организационная структура по товарному принципу. Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товара или марками. Функциональная организация в таких случаях не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров. Во главе структуры стоит руководитель, в подчинении которого находятся менеджеры товарной категории, которые, в свою очередь, руководят менеджерами конкретных марок и товаров.

Управляющий товаров или торговой маркой имеет, как правило ассистента/ов и отвечает за планирование и координацию деятельности в отношении своего товарного направления.

Преимущества организации: концентрация усилий на разработке эффективного маркетинг-микс для товаров/марок, быстрая реакция на рыночные проблемы. Кроме того, эта организация позволяет быстро готовить молодых руководителей.

Недостатки. Большое внимание финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Организационные структуры по товарному принципу продолжают использоваться многими компаниями, несмотря на рост тенденции к внедрению структур, ориентированных на процессы.

Для планирования новых товаров создаются экспериментальные рабочие группы и рабочие группы по разработке нового товара.

Экспериментальная рабочая группа может формироваться на базе отдельного подразделения или даже компании, специально учрежденной для продвижения нового товара или реализации новых идей и подходов к ведению бизнеса. Примеры создания товаров такими группами: самолет Boing 747, персональные компьютеры IBM, товары компании Xerox (за исключением копировальных аппаратов). Преимущества группы: высокая степень гибкости и быстрая реакция. Деятельность этих групп связана с межфункциональным сотрудничеством, а их участники посвящают проекту группы все свое рабочее время. Кроме того, по окончании проекта или в силу необходимости такая группа может быть расформирована. Участники группы заинтересованы в успехе проекта, т.к. это открывает возможности дальнейшего карьерного роста.

Рабочая группа по разработке нового товара схожа с экспериментальной рабочей группой тем, что включает в свой состав специалистов различных функциональных отделов, работающих над созданием нового товара. Такая группа имеет достаточно полномочий по выбору руководителя группы, установлению рабочих процедур и разрешению конфликтов. Подобная группа формируется для осуществления определенного проекта, однако по его завершении она может продолжить свою работу, развивая достигнутый успех.

Задача временного подразделения заключается в том, чтобы задать первоначальное направление действий для успешного выхода нового товара на рынок.

3. Организационная структура по рыночному принципу используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип орг. структуры маркетингового подразделения. Основное преимущество такой структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей. Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследования рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при таком подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей. Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых сегментов одной СЕБ; значительные расхождения запросов покупателей в рамках целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

4. Матричная организационная структура. В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки (рис. 2). Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением. Помимо взаимодействия с торговыми представителями, управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования.

Рисунок10.2 - Матричная организационная структура

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта (рис.10.2) торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно, как например назначение управляющего по рекламе товара 2.

Комбинированный подход достаточно эффективен, поскольку позволяет учесть влияние различных внешних факторов, а также обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Управляющие по рынкам и товарам сетуют, как правило, на недостаточную степень контроля в отношении некоторых маркетинговых функций, притом, что ответственность за их результаты лежит всецело на них. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве её преимуществ над недостатками.

5. Корпоративная роль маркетинга. Важным организационным моментом для компаний, имеющих несколько СЕБ, является решение относительно целесообразности создания корпоративного маркетингового отдела и определение его роли и полномочий. Специалисты предлагают три варианта таких полномочий.

· Оказание маркетинговых услуг как для компании в целом, так и ее отдельных СЕБ.

· Контроль или наблюдение за осуществлением маркетинговой деятельности в СЕБ.

· Консультации руководства компании.

Маркетинговые услуги включают в себя поиск рекламных площадей, проведение маркетинговых исследований, оказание помощи в процессе планирования и другие виды поддержки.

Контроль затрагивает вопросы ценообразования, создания новых товаров, разработки системы поощрений торговых агентов, а также относится к другим маркетинговым мероприятиям.

Консультации связаны также с оказанием профессиональных маркетинговых услуг, таких как анализ рыночных сегментов, планирование новых товаров, разработка маркетинговой стратегии.

Преимущества корпоративного маркетинга заключаются в экономии расходов на маркетинг, достигаемый за счет масштабов деятельности, ориентацией на долгосрочные перспективы деятельности компании. Однако централизованно организованные рекламные кампании или маркетинговые исследования могут быть не связаны с текущей маркетинговой деятельностью, возникают трудности в координации рекламы и маркетинга.

Подчиняясь тенденции к децентрализации, компании постепенно делегируют полномочия корпоративного маркетингового подразделения маркетинговым службам своих СЕБ.

Решение о централизации или децентрализации маркетинга в корпорации зависит от орг. структуры самой организации. Так, вертикальные структуры компании предполагают использование централизации в управлении, горизонтальные – децентрализации. Кроме того, корпоративная роль маркетинга зависит от характера и масштабов экономической деятельности компании. Вопросы маркетинговой стратегии решаются, как правило, на уровне отдельной единицы бизнеса или товарного направления. Тем не менее, высшему руководству крайне важно иметь в своем составе специалистов в области маркетинга. Создание корпоративной стратегии рыночной ориентации предполагает активное участие в этом процессе профессионалов в области маркетинга.

В западных странах руководство успешных компаний вводит должность вице-президента, ответственного за маркетинг.