Сегментирование и позиционирование в поиске пустых товарных ниш

Позиционирование товаров по важнейшим потребительным свойствам позволяет однозначно указать истинное местоположение каждого из них в системе потребительских предпочтений покупателей, сделать сравнительный анализ на предмет выявления более конкурентоспособного товара. Кроме того, позиционирование может навести предпринимателя на целый ряд весьма интересных мыслей по поводу разработки новых товаров. Так, например, анализируя позиции фирм по лекарствам от головной боли по рис. 4.9, трудно решить, какое из них более конкурентоспособно. Группа «С» относится к разряду наиболее эффективных по болеутолению, но и наиболее вредных для здоровья. Лекарства же, в полной мере удовлетворяющего требованиям потребителей, в данный момент на рынке просто нет. Эта зона на рис. 4.9 обозначена как «пустая товарная ниша», т. е. место на рынке с ярко выраженными неудовлетворенными потребностями в разрезе выделенных потребительных свойств товара. Определив такую нишу, предприниматель должен задаться вопросом: нельзя ли создать такой товар, который как можно больше соответствовал бы свойствам, отражаемым товарной нишей? И если ему удастся это сделать — его фирму ждет успех на рынке. Товарную нишу можно найти и по-другому. Есть масса самых разнообразных методов. Исследователь рынка должен проявить изощренность мышления и упорство в поиске вариантов. Иногда для поиска такой ниши необходимо осуществить сочетание сегментации и позиционирования — это уже высший пилотаж в маркетинговой деятельности.

Американская фирма «Ксерокс» — ведущий производитель множительной техники — в середине 70-х годов испытала сильнейший натиск менее известных японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» чуть более чем за пять лет (в начале 80-х) уменьшилась с 88% до менее 40%. В чем же причина? «Ксерокс», одна из самых мощных фирм-производителей копировальных аппаратов, постоянно занимающаяся совершенствованием своей продукции, не жалеющая денег на развитие производства, — вдруг резко сдала свои позиции на казалось бы навсегда завоеванном рынке. И в чем же причина успеха японских фирм? Причина кроется в грамотном подходе японских компаний к проведению маркетинговых исследований, в частности предельно точному сегментированию рынка копировальной техники в США и позиционировании предлагаемых на этом рынке товаров. В конце 70-х годов некоторые японские фирмы, в частности «Шарп», «Кэнон» и «Рикоч», производя сегментирование американского рынка множительной техники, обнаружили новый нарождающийся сегмент, который оказался вне поля зрения фирмы «Ксерокс», а именно сегмент малых предприятий. Пик их возникновения и развития в США, как известно, пришелся как раз на этот период (в частности, в 80-е годы в этой стране ежедневно появлялось около 2500 новых малых предприятий), которые очень нуждались в копировании своей информации.

Но выпускаемая в то время фирмой «Ксерокс» копировальная аппаратура предназначалась в основном для больших корпораций и отличалась многофункциональностью, сложностью — как в производстве, так и в эксплуатации — и, естественно, высокой ценой. Руководителям (владельцам) малых предприятий такая техника была не нужна. Они нуждались в простой, легкой в применении, надежной и недорогой копировальной аппаратуре. Им вовсе не нужны были такие функции этих аппаратов, как копирование с двух сторон, брошюрование, изменение размеров копий, большая скорость копирования и т. п. Запросы их были намного скромнее, им были нужны просто копии своих документов и ничего более.

Эти общие тенденции большого количества новых покупателей и уловили маркетинговые службы японских фирм, которые посредством наблюдений, многочисленных опросов, анкетирования и других обследований выяснили, что объективно обусловленную нужду в копировании документов служащие малых предприятий удовлетворяют через посредство покупки копировальных услуг в специальных центрах копирования, в местных магазинах канцелярских товаров и в других местах. Нетрудно было догадаться, что своя техника лучше решала проблемы копирования малых предприятий. А простой копировальной техники на рынке в то время не было. Другими словами, для вновь возникшего сегмента существовала большая пустая товарная ниша. И фирмы «Шарп», «Кэнон» и «Рикоч» увидели (распознали, отследили — можно сказать как угодно) и этот новый сегмент, и соответствующую ему пустую товарную нишу. Фирма же «Ксерокс», упоенная своим успехом, не заметила ни того, ни другого, за что и расплатилась долей рынка.

Часто применяются несколько другие схемы позиционирования. Показателями определения позиции в них выступают цена и качество. Под качеством надо понимать отношение покупателей к товару: плохо относятся (не покупают или покупают, но мало) — низкое качество; и наоборот, если покупают хорошо и много — высокое качество. Схема такого позиционирования представлена на рис. 4.10.

Рис. 4.10. Позиционирование товара по показателям «цена» и «качество»

Очевидно, что для покупателей наиболее предпочтительным является квадрант II. Квадрант IV вообще не приемлем. Товары, которые расположатся в квадрантах I и III, могут найти своих покупателей, но сбыт их будет проблематичным.

Точное сегментация рынка и точное позиционирование товара способны обеспечить успех фирме. Если вернуться к примеру, приведенному в о фирме «Ксерокс», то можно добавить, что она не ушла окончательно со своего рынка, но ей пришлось затратить много сил, времени и ресурсов на то, чтобы удержаться на нем. На протяжении 80-х годов фирма «Ксерокс» перестраивала свои производственные процессы и формы организации труда с целью снижения издержек производства, затратив одновременно более 600 млн. дол. на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Большие затраты ей пришлось понести и на реорганизацию системы сбыта. Кроме того, учитывая способность японских компаний неожиданно появляться с первоклассными товарами на рынке, с одной из них, а именно с «Фуджи», она вступила в предпринимательский альянс, создав совместное предприятие. Эти мероприятия позволили «Ксерокс» к концу 80-х годов повысить свою долю рынка до 52%, но прежних позиций ей уже не вернуть. Ошибки в маркетинге стоят очень дорого, значительно дороже, чем, допустим, в бухгалтерском учете. А ведь все могло быть совершенно по-другому для фирмы «Ксерокс».

К концу 80-х годов американские фирмы, наученные печальным опытом «Ксерокс», уже не были столь самонадеянными, как в конце 70-х годов. И когда на рынке дизельных двигателей США стало намечаться аналогичное противостояние американской компании «Камминз» и японских «Комацу» и «Ниссан», «Камминз» не поступила так опрометчиво, как «Ксерокс». Успех ее в значительной степени был предопределен тем, что она следила за действиями всех своих конкурентов, пытаясь (и небезуспешно) предугадать их возможные шаги, не забывая при этом отслеживать и состояние спроса на рынке, появление новых тенденций в потребностях покупателей и возможностей их удовлетворения. Благодаря маркетинговым действиям фирма «Камминз» узнала, что японские компании имеют намерение выйти на сегмент рынка дизельных двигателей средних габаритов, что может серьезно подорвать ее доминирующие позиции в этой отрасли, где ее доля стабилизировалась на уровне 58% общего объема продаж. «Камминз», когда узнала о намерениях японских «Комацу» и «Ниссан», прежде всего тщательно проанализировала особенности рыночных стратегий японских фирм. Выходя на новый рынок, японские компании обычно предлагают высококачественный товар при ценах на 40% ниже средних, применяемых на этом рынке, с тем чтобы как можно быстрее переориентировать покупателей на свой товар и сразу же завоевать большую долю рынка. Кроме того, японские компании ищут, и, как правило, находят какой-нибудь недоиспользуемый местными компаниями сегмент рынка. На рынке дизельных двигателей США таким сегментом в то время был сегмент дизелей средней мощности и габаритов. Его потребителям не был обеспечен высокий уровень послепродажного обслуживания, поскольку вся сбытовая сеть «Камминз» была ориентирована на покупателей мощных дизелей, приносящих фирме основной коммерческий доход. Эти обстоятельства и «разглядели» маркетологи японских компаний и решили ими воспользоваться. Перед лицом таких угроз (вспомним SWOT-анализ) руководство «Камминз» предприняло следующие шаги.

Во-первых, фирма выпустила на этот сегмент рынка (средних дизелей) сразу четыре новые модели, НИОКР по которым уже был выполнен. Во-вторых, были сделаны инвестиции в технологии, организацию производства и труда (внедрены гибкие производственные системы, что позволило значительно снизить сроки переналадки оборудования при производстве разных моделей двигателей, с 60 до 4-дневного уровня были снижены запасы комплектующих, сырья и материалов) — все это привело к уменьшению на одну треть издержек производства. В-третьих, цены на новые двигатели были снижены до уровня японских (такая возможность стала реальной после совершенных на производство затрат). И, наконец, в-четвертых, были пересмотрены отношения с поставщиками, которых заинтересовали в получении от них идей по дальнейшему снижению издержек производства. В итоге себестоимость двигателей снизилась еще на 18%. Таким образом, «Камминз» не испытала таких жестоких ударов со стороны японских конкурентов, как «Ксерокс». Доля ее рынка снизилась незначительно и только потому, что руководство фирмы применило комплексный подход к оценке своей конкурентоспособности и с упреждением начало искать способы противостояния конкурентам.

Анализ факторов внешней среды, SWOT-анализ, сегментирование рынка и позиционирование товара производятся предприятиями, в том числе для разработки и обоснования своих стратегий.

Описанный в отступлении 4.6 случай не прошел бесследно для других субъектов рынка США, и некоторые американские компании учли печальный опыт фирмы «Ксерокс».

Внимательный читатель, пожалуй, уже догадался, что «Камминз» провела тщательный SWOT-анализ, т. е. анализ своих сильных и слабых сторон, а также своих возможностей на слабо освоенном ранее сегменте рынка и угроз со стороны иноземных конкурентов. В контексте рассматриваемых проблем не лишне вновь вернуться к этой методике и выполнить следующее задание.

Данная методика разработана экспертами Американской ассоциации управления и признана одной из наиболее эффективных для оценки конкурентоспособности фирмы. Она, по сути, является дополняющей методической частью SWOT-анализа. С помощью анализа данных этой таблицы можно детально оценить конкурентоспособность своего предприятия и выработать систему адекватных сложившейся ситуации мер.

Таким образом, сегментирование рынка и позиционирование товара представляют собой две взаимодополняющие процедуры, совместное применение которых позволяет оценить ситуацию на рынке с системных позиций. Безусловно, для обеспечения истинной (а не мнимой) системности надо эти две исследовательские процедуры дополнить взвешенным и полным SWOT-анализом. Если бы фирма «Ксерокс» применила системный подход в анализе рыночной ситуации, она бы увидела и новые нарождающиеся сегменты, и пустые товарные ниши и ее ответ на вызовы конкурентов был бы адекватным. Таким образом, сегментирование рынка как глобальный метод изучения клиентов вряд ли исчерпал себя и в современных маркетинговых исследованиях.