Непредвиденные обстоятельства и альтернативные сценарии

В связи с развитием рыночных отношений каждая фирма в России всегда должна иметь план альтернативных действий на случай изменения конкурентного окружения, появления на рынке новых возможностей, создания новых технологий, изменения курса рубля и др. Но пока еще мало кто имеет такие «запасные» планы, мало кто осознал их необходимость. Поэтому события, наступившие после 17 августа 1998 г. и приведшие к обвальному падению курса рубля (с 5,5 до 18 и более рублей за 1 доллар), привели к закрытию большинства (если не всех!) торговых предприятий, ориентированных на продажу импортных товаров. И только через некоторое время (через две или более недель) они, как бы оправившись от шока и произведя некоторые корректировки в своей деятельности, вновь открылись. Так, фирмы в течение многих лет продававшие компьютеры и все обеспечение к ним, стали предлагать своим клиентам услуги по разработке компьютерных программ. Многие же торговые предприятия были вынуждены либо значительно сократить поле своей деятельности (сократить рабочие места), либо вовсе уйти из бизнеса. В чем причина? Можно, конечно, искать (и найти!) ее в структуре факторов внешней среды (например, действия правительства), а можно обратить свой аналитический взор и внутрь своей фирмы, детально посмотреть на ориентацию бизнеса, его структуру, организацию ведения дел, на планирование, наличие стратегий, их качества и т. п. Почти каждый российский бизнесмен, если сделает так, увидит недостатки планирования маркетинга на своей фирме, отсутствие в структуре его плановых мероприятий альтернативных сценариев... А ведь курс рубля у нас падает не первый раз и никто не может дать никаких сколько-нибудь точных прогнозов его поведения в будущем.

Соподчиненность и взаимосвязь планов предприятия

Выше была рассмотрена взаимосвязь стратегических планов компании. Очевидно, что совокупность планов определяется величиной предприятия и его структурой. Если речь идет о небольших предприятиях, то у них, скорее всего, имеется один стратегический план и несколько бизнес-планов. Подобная структура планов может быть и у отдельных структурных подразделений (стратегических бизнес-единиц) крупных предприятий.

Каждое предприятие должно иметь не один план маркетинга, процесс разработки которого описан выше, а несколько планов деятельности, согласованных между собой. Укрупненная структура возможных планов предприятия и место среди них плана маркетинга представлены на рис. 13.6. Логика взаимосвязи планов здесь настолько очевидна, что вряд ли есть смысл подробно комментировать каждую структурную единицу. Достаточно кратко изложить некоторые аспекты информационных взаимосвязей стратегического плана, планов маркетинга и бизнес-планов.

Согласно рис. 13.6 на основе плана маркетинга может быть построен бизнес-план. Это действительно так. А любой бизнес-план в свою очередь имеет раздел, посвященный маркетингу. Но план маркетинга имеет и самостоятельное значение, и в этом самостоятельном значении он является более подробным и основательным, чем маркетинговый раздел бизнес-плана. Последний же как раз и должен составляться на базе подробного плана маркетинга. Поэтому на рис. 13.6 планы маркетинга и бизнес-планы представлены в форме пересекающихся овалов, из чего следует, что раздел маркетинга бизнес-плана чаще всего представляет собой лишь некоторую часть плана маркетинга предприятия.

Рис. 13.6.Место плана маркетинга в общей структуре планов предприятия

В социалистической плановой экономике время в планировании учитывалось весьма жестким образом. Как правило, план составлялся на пять лет с разбивкой по годам (рис. 13.7).

Рис. 13.7. Временная модель планирования в плановой системе хозяйствования

Как представлено на рис. 13.7, в 1984 г. составлялся план на предстоящую пятилетку, и он являлся законом для отраслей, предприятий по действовавшей тогда методологии планирования, т. е. если план в какой-либо год пятилетки каким-либо предприятием не выполнялся, недовыполненная его часть переносилась на следующий год. К концу же пятилетки весь план должен быть неукоснительно выполнен. Корректировать его в течение пятилетки можно было (если, конечно, удавалось убедить в этом Госплан), но не выполнять нельзя.

В чем же конкретно проявлялась жесткость такой системы планирования и в чем заключались ее основные недостатки? Допустим, в середине пятилетки появилось какое-то новое достижение в области технологий, внедрение которого могло бы резко увеличить возможности предприятий той или иной отрасли. Несмотря на то, что научно-технический прогресс также являлся объектом планирования, все равно на многих предприятиях, где могло найти применение это новшество, в плановых заданиях оно не всегда находило отражение, т. е. зачастую все откладывалось до следующей пятилетки. Таким образом, прежняя модель планирования иногда выступала просто в качестве тормоза технического развития предприятий.

В условиях рыночной экономики план не является законом. Предприятия должны сами для себя разрабатывать планы, а не получать их в качестве руководства к действию из вышестоящих государственных структур. При таких обстоятельствах план начинает выполнять функцию ориентира. Его можно и пересматривать, и корректировать. Следовательно, должна претерпеть изменение и временная модель планирования (рис. 13.8).

Рис. 13.8.Временная модель планирования в рыночной экономике

Допустим, в 2000 г. некая фирма разработала перспективный план на период с 2001 по 2005 гг. и план маркетинга на 2001 г. В течение 2001 г. в ее ближайшем и дальнем окружении произошло много изменений, которые не были учтены ни в перспективном, ни в годовом планах и которые определенным образом повлияли на результаты деятельности фирмы. В конце 2001 г. данная фирма учитывает все эти изменения, пытается предугадать грядущие и строит новый перспективный план с упреждением на новые пять лет (с 2001 по 2006 гг.) и план маркетинга на 2002 г. Очевидно, что при такой временной модели планирования перспективный план действительно будет служить ориентиром, причем восприимчивым к динамике внешней среды и оперативно реагирующим на ее изменения.

Планирование отдельных видов маркетинговой деятельности

Взаимосвязь плана маркетинга с планами реализации его отдельных функций

Стратегия предприятия и план маркетинга для ее реализации вряд ли возможны, если при их разработке не опираются на планы отдельных функциональных направлений маркетинговой деятельности. Другими словами, чтобы мог быть реализован общий (сводный) план маркетинга, содержание и структура которого описаны выше, на предприятии должны быть разработаны планы маркетинговых исследований, планы развития товара или товарных ассортиментов, планы рекламных кампаний, планы развития сбыта (например, создания новых сбытовых структур, мероприятий по стимулированию продаж) и, возможно, другие. Таким образом, каждая функция маркетинга должна иметь свой частный план. А коль скоро это так, то определенно есть смысл коротко остановиться на содержании этих частных планов функциональной маркетинговой деятельности, поскольку каждый из них имеет свою цель, безусловно, связанную с целями общего (сводного) плана маркетинга и основной стратегической целью, свои пути (стратегии) достижения этих частных целей и свои программы конкретных действий.

Содержание плана маркетинговых исследований

В разделе II, посвященном маркетинговым исследованиям, неоднократно подчеркивалось, что они должны быть непрерывными, ибо только бесперебойное поступление информации может позволить высшему менеджменту принимать взвешенные оперативные решения. Вместе с тем следует отметить, что разработка стратегических направлений развития предприятий (стратегических планов) также должна опираться на непрерывное поступление информации о состоянии дел на рынке, поскольку только так можно определить складывающиеся во внешней среде тенденции. А именно на тенденции и должны ориентироваться глобальные цели и стратегии каждого предприятия. Непрерывность же маркетинговых исследований можно обеспечить на основе четких и непротиворечивых планов их проведения.

План маркетинговых исследований рекомендуется составлять на один год. В этом плане четко фиксируются цели их проведения, мероприятия по сбору и анализу вторичной и первичной информации, определяются временные периоды осуществления конкретных процедур по исследованию рынка и других факторов внешней среды (конкурентов, поставщиков, посредников и др.). Так, например, в плане может быть задано начало и окончание проведения устного опроса, анкетирования и т. п. В данном частном плане должны фиксироваться все методы сбора маркетинговой информации, которые будут применяться в текущем году, а также регионы, рынки проведения маркетинговых исследований и другие важные обстоятельства, обеспечивающие не только бесперебойное поступление на предприятие маркетинговой информации, но и ее полноту и достоверность. В годовом плане маркетинговых исследований, поскольку он краткосрочный, все исследовательские процедуры распределяются во времени, по каждой из них намечается ответственный и рядовые исполнители, а также промежуточные контрольные точки (для координации действий исследователей), конкретизируется форма конечного результата (допустим, форма отчета по проведению фокус-группы) и др.

Разумеется, каждое из намеченных в годовом плане маркетинговых исследований мероприятие (опрос, глубинное интервью, наблюдение, др.) должно иметь свой собственный план реализации, в котором следует детально описывать процедуры маркетингового исследования в их взаимосвязи и взаимообусловленности, располагать эти процедуры во времени, соблюдая логическую последовательность с учетом возможностей совместного выполнения параллельных работ, и т. п.

Таким образом, в целях обеспечения бесперебойного поступления маркетинговой информации на предприятие оно должно иметь не только годовой план маркетинговых исследований, но и стройную взаимосвязанную систему таких планов. Такой подход позволит руководству предприятия принимать выверенные по множеству параметров, а следовательно, более точные маркетинговые решения  как стратегические, так и тактические.

Содержание плана развития товара (товарного ассортимента)

Цели и процедуры планов по развитию потребительных свойств отдельного товара, созданию нового товара (или по развитию товарного ассортимента) вытекают из общего (сводного) плана маркетинга предприятия и из его стратегического плана. Безусловно, они связаны и с планом маркетинговых исследований, поскольку основываются на информации о рынке, о динамике потребительских предпочтений, о поведении конкурентов и т. п. В этих планах отражаются мероприятия по проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), связанных с разработкой новых товаров или с приданием прежним товарам новых функций. Сюда же относится проведение экспериментов, испытаний и т. п., т. е. все те действия, которые связаны с развитием товара, с расширением товарного ассортимента вплоть до запуска в производство новых изделий. Специфика плана развития товара в отличие от плана маркетинговых исследований заключается в том, что в число исполнителей включаются работники не только маркетинговых служб, но и других подразделений. В частности, конструкторских, производственных, снабженческих, возможно, художественных, занимающихся разработкой дизайна, и др. Для реализации таких планов создаются специальные команды по матричному принципу, который подробно описан в разделе IV. План по развитию товара (товаров) или по развитию всего товарного ассортимента рекомендуется разрабатывать на один год с развертыванием его отдельных позиций в самостоятельные планы. И в этом случае вполне правомерно вести речь о системе взаимосвязанных планов, как и в случае с планированием маркетинговых исследований. Такой системный подход к планированию развития товаров на предприятии, безусловно, будет способствовать упорядочению всей деятельности, и не только маркетинговой, но и производственной, снабженческой, сбытовой.

Содержание рекламного плана предприятия

Поскольку затраты на рекламу всегда значительны, разработка планов рекламных кампаний, в которых предусматриваются рекламные мероприятия и их взаимосвязь, обеспечивающая совокупное влияние на представления покупателей о фирме, о ее товарах, позволяет не допускать излишних, а иногда и чрезмерных затрат на информирование покупателей о своей деятельности. Основными целями планов рекламных кампаний является увеличение объемов продаж посредством целенаправленного и точного (по адресу) предоставления информации о товаре. Затраты в таких планах, как и в любых других, выступают в роли ограничений.

В планах рекламных кампаний должны указываться не только рекламные мероприятия, упорядоченные во времени, и связанные с ними обстоятельства, но и рекламные средства, формы представления информации. Важно определить, где и когда должна быть осуществлена та или иная публикация, в каком виде и т. п. При составлении плана рекламной кампании необходимо учитывать логическую связь информационных сообщений, представляемых через различные средства массовой информации (и не только через них). Необходимо, чтобы эти публикации как бы дополняли друг друга. Чтобы потенциальный клиент, получив первую информацию, допустим, из утренней передачи, не успел ее забыть, получив подтверждение о сообщавшемся утром из вечерних передач по телевидению, из газет и т. д.

План рекламной деятельности также должен составляться на один год. Содержание такого рода плановой работы описано в разделе IV. Очевидно, что оно (это содержание) должно основываться на планах развития товаров и товарного ассортимента, поскольку рекламировать надо товары (услуги), а также и на планах маркетинговых исследований, так как все рекламные воздействия должны иметь совершенно точную ориентацию по адресу, чего можно добиться только в результате специальных маркетинговых исследований. Значит, между этими планами должна быть четкая и однозначная связь. Такой подход к планированию рекламных кампаний способен, во-первых, обеспечить экономию затрат на общение с клиентами и, во-вторых, повысить от них отдачу, т. е. обеспечить приемлемую эффективность рекламных мероприятий.

В структуру плана сбыта входят и планы по совершенствованию (развитию) или созданию сбытовых сетей, а также планы по стимулированию продаж. Они так же, как и планы рекламных кампаний, направлены на увеличение объемов продаж, предполагают выполнение своих уникальных процедур, которые необходимо упорядочивать во времени и увязывать между собой. Сбытовые планы основываются на планах развития товаров (товарных ассортиментов), поскольку производство последних осуществляется для того, чтобы продавать и получать доход. Они, безусловно, должны быть увязаны и с планами маркетинговых исследований, поскольку все мероприятия по стимулированию сбыта должны строиться на основе достоверной информации о потребительском поведении клиентов (покупателей), знании их мотивов и ценностей. Они должны быть связаны и с планами рекламных кампаний  все нововведения, касающиеся стимулирования сбыта, развития сбытовых сетей, должны находить отражение в рекламных сообщениях. Такой подход к развитию сбытовых планов способен увеличить объемы продаж, что приведет к росту эффективности всей маркетинговой деятельности.

В заключение отметим, что планирование маркетинга представляет собой разработку комплекса многообразных и взаимоувязанных плановых решений, призванных обеспечить упорядоченное функционирование маркетинговых служб предприятия при реализации намеченных стратегий развития.

Как следует из изложенного выше подхода к разработке плана маркетинга, этот план представляет собой не просто документ, в котором перечислены отдельные конкретные мероприятия, а систему взаимосвязанных и взаимообусловленных комплексов таких мероприятий, имеющих временную соподчиненность.

Обеспечение выполнения планов маркетинга на предприятиях

Методы упорядочения плановых действий во времени

Процедуры обеспечения выполнения планов маркетинга

Среди процедур, обеспечивающих выполнение маркетинговых планов, наиболее важными являются:

1) упорядочение плановых действий во времени;

2) составление бюджетов маркетинга;

3) контроль выполнения планов маркетинга.

Еще раз о последовательности плановых процедур

Планирование маркетинга (как, впрочем, планирование любой деятельности) представляет собой строгую цепь логически взаимосвязанных и последовательных процедур, которые иногда могут носить итерационный характер. Логика планирования представлена на рис. 13.1. Поскольку изображенная на нем схема носит укрупненный характер и посвящена в основном составлению планов, то есть смысл еще раз вернуться к ней и более подробно познакомиться не только с их составлением, но и с исполнением.

Этап 1. Предплановый анализ (анализ факторов внешней среды, SWOT-анализ, сбор и анализ вторичной информации, качественный анализ выявленных проблем и др.).

Этап 2. Формулирование (корректировка, уточнение) миссии фирмы (определение ее назначения, морально-нравственных целей, отношения к потребителям, к обществу и т. п.).

Этап 3. Определение конкретных целей, их оценка по критериям SMART (чего хочет достичь ваша фирма, ваш отдел или лично вы).

Этап 4. Генерация стратегий (наметка путей) достижения целей, их оценка и выбор наиболее приемлемых (как, каким образом предполагается достичь намеченных целей).

Этап 5. Формулирование конкретных действий (что следует сделать при движении по намеченному стратегическому пути для достижения целей).

Этап 6. Координация действий во времени, т. е. определение очередности их выполнения, времени начала и окончания, а также возможных резервов (в какой последовательности нужно выполнять действия).

Этап 7. Определение необходимых ресурсов по каждому действию и в целом по плану, т. е. составление бюджетов маркетинга (какие ресурсы и в каких объемах потребуются для реализации плана).

Этап 8. Проверка и уточнение плана (можно ли выполнить намеченный план). Если выполнение плана невозможно, то следует вернуться к этапам 3, 2 или даже 1. В этом и заключается итеррационность процедуры планирования.

Этап 9. Подготовка графика (кто, что, когда должен делать).

Этап 10. Мониторинг и контроль (в какой степени достигнуты цели, выполняется ли план). При несоответствии результатов контроля и плановых действий возможна корректировка плана, что также свидетельствует об итеррационности процесса планирования.

После того как определены все действия, которые необходимо выполнить, чтобы, реализуя выбранные стратегии, достичь намеченных целей, следует скоординировать (упорядочить) их во времени. Если действий немного (не более 10-15), то необходимость в решении такой задачи не возникает, поскольку эти действия как бы сами собой выстраиваются в строгой временной последовательности. Но если плановых действий много и среди них есть такие, которые могут выполняться параллельно с другими, без специального решения этой задачи не обойтись.

Линейные графики в упорядочении плановых действий

Наиболее простым методом упорядочения, который можно применять при относительно небольшом количестве действий (от 10 до 40-50) является метод линейных графиков.

Первые системы, использующие сетевые графики, были построены и применены в США в конце 50-х годов и получили там свои названия СРМ (Critikal Path Method метод критического пути) и PERT (Program Evaluation Review Technique метод оценки и обзора программ). Система СРМ была впервые применена при управлении строительными работами, система PERT при разработке проекта «Поларис», представлявшего собой комплекс ракетных вооружений, предназначенных для противостояния СССР (этот проект состоял из 60 тыс. операций и координировал работу около 3800 основных подрядчиков).

В нашей стране работы по сетевому планированию начались в 60-х годах. Они нашли применение в строительстве и научных разработках, позднее эти методы стали использоваться и в других областях. Безусловно, они могут найти применение и в упорядочении конкретных действий планов маркетинга.

Сетевые модели позволяют формировать календарные планы выполнения комплексов работ, выявлять и мобилизовать резервы времени, добиваясь наиболее эффективного использования этого ограниченного ресурса. Без них очень трудно обойтись, если в план входит не один десяток или даже не одна сотня работ. А если проект включает в себя тысячи и десятки тысяч работ, то сетевое моделирование просто незаменимо.

Главными элементами сетевой модели являются работы, события и пути. Под работой в системах СПУ понимается протяженный во времени процесс, требующий затрат труда и других ресурсов (понятие работы в СПУ соответствует понятию конкретного действия в линейных графиках). В качестве работы в отдельных случаях могут быть признаны, в частности, ожидание протяженный во времени процесс, не требующий затрат труда (например, твердение бетона), а также логическая зависимость одной работы от другой, не требующая никаких затрат, в том числе и времени, но обусловленная необходимостью соблюдения очередности наступления событий (такие работы в сетевых моделях называются фиктивными).

Событие - это момент завершения какого-либо процесса (работы или совокупности работ), отражающий конкретный этап выполнения плана (проекта). События в сетевых моделях не имеют продолжительности и совершаются как бы мгновенно. Любое отдельное событие считается совершенным после окончания всех работ, предшествовавших ему. Последующие же работы могут начаться только после данного события. Особый статус в сетевых моделях имеют исходное и завершающее события. Исходное событие не имеет предшествующих работ и событий, а завершающее последующих работ и событий.

Путь на сетевых моделях представляет собой завершенную последовательность работ, т. е. последовательную совокупность взаимосвязанных работ от исходного события до завершающего. При возможности параллельного выполнения некоторых работ на сетевой модели появляется несколько путей достижения завершающего события.

События в сетевых моделях принято изображать кружками, работы стрелками (ориентированными дугами), как это представлено на рис. 14.2.

Рис. 14.2.Простейший фрагмент сетевой модели

При построении сетевых моделей нужно руководствоваться следующими правилами:

1) в сетевой модели не должно быть «тупиковых» событий, за исключением завершающего, т. е. событий, из которых не выходит ни одна работа;

2) в сетевой модели не должно быть «хвостовых» событий, за исключением исходного, т. е. событий, которым не предшествует хотя бы одна работа;

3) в сетевой модели не должно быть замкнутых контуров и петель, т. е. путей, соединяющих некоторые события с ними же самими;

4) любые два события могут быть связаны не более чем одной работой;

5) в сети должно быть только одно исходное и только одно завершающее события.