Помилки в управлінні страхової компанії

Стратегічні помилки

Якщо відсутня будь-яка система планування, в тому числі й стратегічна – все залишається без нагляду. Вищий склад менеджерів не в змозі сформулювати сьогоденні та довгострокові плани. До того ж він не завжди має повну інформацію про справи у компанії, зокрема про стан страхового портфеля. Та й, розробляти плани вимагають від керівників підрозділів, які не мають загального завдання.

Відсутність оперативного планування призводить до відсутності повноцінного контролю, оскільки не визначені критерії оцінки діяльності підлеглих.
Відсутність контролю спричинено й тим, що на перше місце в компанії виходить 15-17 осіб (замість 7 осіб, яких можна було б хоч якось контролювати). Це сприяє слабкій координації між підрозділами та неузгодженість інтересів між окремими директорами (чим ширша сфера діяльності, тим більше відповідальності, підлеглих, а отже, й вищий статус керівника та рівень наданих йому матеріальних благ), внаслідок цього відбувається дублювання функцій, а отже - втрата грошей і часу. Цьому також сприяє політика генерального директора, який не довіряв своїм підлеглим - він надає однакові доручення різним людям, - за принципом, що хоч хтось з них щось зробить. Усе це викликає нездорову конкуренцію в організації. Відсутність чіткої організації планування, нерозуміння ролі директорату призводить до нескінченних засідань директорату, різноманітних комісій тощо. Більшість подібних заходів ніколи не завершуються в намічений термін (у результаті цього генеральний директор має звичку запізнюватися на всілякі зустрічі). А на директоратах 15-20 найбільш високооплачуваних менеджерів компанії намагаються з'ясувати - чи поставлено автомобіль на облік у ДАІ чи ні, якого кольору має бути рекламна продукція і скільки вона має коштувати, коли необхідно відремонтувати кабінет і т.п. Двадцятихвилинне планування перетворюється в багатогодинну балаканину.

Часто на директоратах вирішуються питання, які стосуються однієї чи двох служб. Контроль, зазвичай, поверхневий і зводиться до оцінки - зроблено чи ні. Як правило, висновки за результатами роботи не роблять і виконавців не карають, і не заохочують.

Порушення субординації - до генерального директора може потрапити будь-яка людина, навіть агент, з будь-яким питанням - формальних обмежень у спілкуванні з вищим керівництвом немає. З іншого боку до генерального директора важко потрапити на прийом через його постійну зайнятість.
Недовіра до підлеглих, небажання делегувати їм відповідальність та повноваження, а також затягування рішення і вимога численних, часом непотрібних, узгоджень, відбивають у підлеглих бажання працювати та проявляти ініціативу. Небажання окремих вищих керівників брати на себе відповідальність, у тому числі за вирішення незначних господарських та інших поточних питань. Усе це дискредитує вищу виконавчу владу компанії.
Завеликі амбіціївищого керівництва щодо своїх здібносей і відсутності таких у підлеглих призводять у ліпшому випадку до втрати компанією своєї конкурентоспроможності, а в гіршому - до необ'єктивної оцінки реальних обставин, розпаду компанії чи до зміни вищого керівництва.
Висновок. Коли починається «зіркова» хвороба перших керівників, акціонерам необхідно або ставити їх на місце час від часу, або звільняти. А якщо це неможливо, то персоналу залишається лише забрати з компанії все, що можна віднести та змінити місце роботи.

Відсутність продуманого регулярного контролю над обласними філіями, що призводить до великих виплат у страхових випадках, наприклад, з фінансових ризиків.
Висновок. Має існувати система чіткого контролю за діяльністю філій з варіантами квотування з витрати фінансових засобів, з прийняття до ризику, з одиничного ризику тощо. Співробітники філій мають проходити перепідготовку. Інформація з центру має доводитися до філій.
Відсутність могутньої управлінської команди професіоналів, які доповнюють один одного.

Висновок. Заздалегідь необхідно шукати відповідних перспективних кандидатів на керівні посади, беручи за основу не особисту прихильність, родинні та інші зв'язки, а ділові та особисті якості, професійні знання та навики. Тобто враховуючи посаду, необхідні функції визначити вимоги до людини, а потім підбирати кандидатуру, а не навпаки - формувати структуру під конкретну людину - знайомого чи родича. Кадри вирішують усе!
Відсутність покарань за великі прорахунки в роботі. Нікого не покарано за збитки, які виникли внаслідок орієнтації компанії на страхування автомобілів. А кого було покарано за банкрутство дочірніх сервісних компаній?
Висновок. Відсутність покарань призводить до великих збитків, уседозволеності, до втрати авторитету керівництва та до зменшення трудової й фінансової дисципліни. Будь-яка дія повинна мати зворотну і своєчасну реакцію - у вигляді покарання чи заохочення. Манія запрошувати різноманітних консультантів і радників, платити при цьому за їхню роботу пристойні гроші. Якщо консультант має високу кваліфікацію, то йому надається можливість досягнути певного рівня, виплачується гонорар і завершується його діяльність. З іншого боку, якщо консультант слухняний, виконує соціальне замовлення керівника і може уміло грати його вразливими місцями - успіх забезпечено, але лише консультанту, а не компанії. Сприймається те, що пестить вухо керівника. Грати в демократію можна, але лише на словах.

Висновок. Серйозно підходити до вибору консультантів і до вибору керівника.
Нестерпне ставлення до критики і виживання тих, хто її висловлює.
Наявність у частини керівників-акціонерів особистих інтересів, які наносять збиток компанії (наприклад, розміщення засобів компанії на депозитах під низькі відсотки з можливістю одержання за це винагороди окремим фізичним особам).
Висновок. З боку зібрання акціонерів, наглядацької ради, ревізійної комісії тощо повинен бути суворий контроль і нормативи за рухом фінансових засобів.
За бажанням акціонерів на чолі компанії опинилась людина, яка нічого не може вирішувати та залежить від своїх підлеглих - акціонерів цієї компанії.
Висновок. На посаду генерального директора необхідно ставити людину, здатну виконувати цю роботу та відгородити її від дрібної опіки акціонерів, які працюють у компанії. Ця людина повинна володіти певними особистісними якостями, її права й обов'язки мають бути формально задокументовані, що перешкодило б підлеглим - акціонерам впливати на генерального директора.
Невірна структура організації, коли на генерального директора виходять другорядні служби та перший заступник, якому підкоряється все виробництво.
Висновки:
- або перший заступник не має ніякого значення і слугує лише каналом передавання інформації між генеральним директором і компанією (який спотворює інформацію), або незабаром генеральному директору, якого відокремлено першим заступником від інформації і керувати буде важкувато.

- кожна людина повинна знаходитися на своєму місці і виконувати свої функції, за що і повинна одержувати свою зарплату - за результати, а не за посаду.
Помилки в роботі з акціонерами

Розбіжність і протиріччя інтересів акціонерів, які працюють у компанії, на пізньому етапі становлення компанії. Об'єднані на етапі формування організації ідеєю збагатитися, акціонери заздалегідь не визначили загальні інтереси та стратегію, здатні згуртувати їх у єдину команду. Тобто надалі інтереси розбіглися чи стали протилежними (наприклад, боротьба за владу в компанії між двома основними акціонерами, які раніше були друзями).
Висновок. Свої інтереси, а також розмежування влади та повноважень необхідно обговорювати заздалегідь, щоб потім уникнути конфліктів, які руйнують компанію.

Кожний акціонер повинен насамперед для себе визначити, на що він здатний, і що йому не під силу, яке його місце в компанії, яким чином він може принести підприємству максимальну користь або, принаймні, не заважати розвитку.
Сьогоднішні умови оподаткування роблять невигідною схему дивідендних виплат, тому акціонери часто використовують різні схеми компенсації дивідендів (накопичувальне страхування, інші страхові виплати, матеріальна допомога, позики, придбання речей за рахунок компанії тощо). При цьому часто ускладнюється контроль і порушується принцип пропорційності. Акціонери, особливо дрібні, часто вважають себе обділеними і користуються своїм службовим становищем, щоб компенсувати збитки.
Висновок. Необхідно посилити фінансовий контроль і застосувати схеми взаємної зацікавленості акціонерів.

Небажання акціонерів залишати вищі керівні посади компанії в той момент, коли вони вже не в змозі керувати компанією. Як правило, відсутні правонаступники та система їхнього формування.
Висновок. Заздалегідь необхідно готувати собі заміну, яка зможе підняти компанію на новий рівень.

Акціонери-підприємці, які підняли компанію, як правило, не можуть керувати вирослим монстром. Їхнє завдання полягає в тому, щоб знайти професійних адміністраторів, здатних керувати великою організацією і створити єдину команду з управлінського складу.

Кожен акціонер повинен знайти собі місце в компанії, на якому він може принести максимальну користь організації (Рей Крок, засновник Макдодальдса, згодом відійшов від управління компанією і виконував, за його словами, роль совісті маркетингу - регулярно обходив свої заклади в різних містах і країнах та виявляв запити споживачів і недоліки роботи).

Засновники підприємства повинні відповісти на такі запитання: "У чому я себе можу проявити якнайкраще?", "На яких ділянках діяльності я можу принести найбільшу користь?", "Якій справі я готовий присвятити багато років, якщо не все своє життя?", "Чого насправді потребує компанія?", " Чи виявиться обрана мною діяльність істотним та необхідним внеском у благополуччя компанії?".
Несвоєчасна реєстрація логотипу, внаслідок чого виникають проблеми з правами на нього.

Висновок. Усі справи треба робити своєчасно, а також необхідно розуміти (мати високий інтелектуальний рівень): - що, коли та в якій послідовності робити.
Помилки в управлінні кадрами

Через відсутність планування, а отже, критеріїв оцінки праці, основним показником оцінки діяльності підлеглих є час перебування на робочому місці - той, хто засиджується допізна і частіше крутиться перед очима генерального директора, зізнаючись йому в любові та вірності, вважається гарним працівником.
Відсутність будь-якої системи мотивації праці - розмір премії не пов'язаний з діяльністю підрозділів. Щомісячні звіти згодом скасовуються. Це дає можливість підрозділам самостійно планувати та розпоряджатися своїм часом, тобто можливість працювати "деінде" чи взагалі не працювати. До цього підштовхує низький рівень зарплати, а також відсутність зацікавленості у діяльності та перспективних напрямках з боку генерального директора.
Невірна кадрова політика: персонал підбирається в основному з родичів та друзів. Більшість співробітників не відповідають тим посадам, які займають. Недоцільність існування деяких посад (зокрема замів, радників, великої кількості технічних працівників) стає обтяжливим. Середній вік колективу поступово підвищується. Не продумано систему навчання та перепідготовки кадрів. Навчається, зазвичай, невелика кількість співробітників вищого ешелону. І, як правило, це не допомагає ні їм, ні компанії.
Не проводиться атестація співробітників і робочих місць (хоча на ранньому етапі розвитку всі проходили випробувальний термін, після закінчення якого проводилася атестація). Не на всіх складаються посадові характеристики. Якісний склад персоналу не відповідає цілям компанії.
Відсутній контроль за діяльністю господарської служби, у штаті дуже багато водіїв і господарського персоналу.
Не організоване харчування персоналу компанії (за винятком керівництва).

Наявність у вищого управлінського персоналу перекрученого уявлення про свої функції - сидіти у просторому кабінеті у великому кріслі за великим столом, на якому стоїть велика попільниця, дивитися в стелю та, не замислюючись, підписувати документи, принесені підлеглими.

Породження своїх конкурентів з ініціативних співробітників компанії, невдоволених своїм місцем у компанії.

Великий штат співробітників (штатного персоналу), невелике число полісів, які припадають в середньому на одного співробітника. Неоптимальні технології праці підрозділів компанії. Ігнорування наявними потужностями обчислювальної техніки. Низька культура використання комп'ютерів.

Висновки:
- структуру та чисельність компанії можна визначити згідно з поставленими перед нею вищим керівництвом завдань.

- визначивши довгострокові цілі, розписавши функції, які мають виконуватися страховою компанією, керівництво повинне поставити перед підрозділами конкретні завдання, виділивши відповідальним необхідні ресурси - гроші, люди, техніка, приміщення тощо.

- має бути суворий контроль та аналіз поточної діяльності підрозділів відповідно до затверджених планів, який не допускає перевитрати ресурсів компанії.
- будь-який процес, будь-яка діяльність мають чітко обґрунтовуватися, щоб мати право на існування.

- процеси та робочі місця мають бути атестовані.

- у компанії має бути людина чи служба, яка відповідає за поліпшення якості роботи організації.

Відсутність належної уваги до агентів з боку керівництва та штатного персоналу. У той час, як штатний персонал компанії забезпечується бутербродами, чаєм, соками тощо агенти не користуються цими благами, в них немає окремого приміщення, де можна упорядковувати свої справи, випити чаю, обмінятися досвідом, отримати консультацію. Агенти вчасно та в необхідному обсязі не забезпечуються інформацією та рекламною продукцією. Більшість агентів не знають, який статутний фонд у компанії. За недбалістю окремих штатних співробітників агентам неправильно нараховується заробітна плата. Траплялися випадки, коли агенти не могли здати гроші і поліси - ніхто не хотів їх приймати, одна служба відправляла до іншої.

Висновки:
- має бути служба, що відповідає за роботу з агентами. Роботу штатного персоналу компанії необхідно спрямовувати насамперед на якісне обслуговування агентів і клієнтів.

- для роботи з агентами має призначатися відповідний час, їх необхідно забезпечувати інформацією та рекламною продукцією. При однакових комісійних за принесені ризики агент піде в ту компанію, де його швидко та якісно обслужать. Агенти - золотий фонд компанії, і керівництво ніколи про це не повинно забувати. Рівню агентів має відповідати і рівень їхнього обслуговування в компанії. В ідеалі агентів, які приносять великий прибуток компанії, можна забезпечувати устаткуванням за рахунок компанії : автомобілем (з радіотелефоном), комп'ютером - бажано ноутбуком - щоб міг працювати в "польових" умовах у клієнта і програмним забезпеченням з обліку своїх полісів та клієнтів.

Недостатньо якісна система мотивації агентів, яка несвоєчасно реагує на якість ризиків за окремими видами страхування та на розмір комісійних, встановлених в інших страхових компаніях. У результаті "гарні" ризики ідуть в інші страхові компанії разом з новими правилами страхування.

Введення прогресивної шкали розміру комісійних, коли за великі ризики агенти одержують менший відсоток винагороди, призводить до того, що великі об'єкти "витікають" в інші страхові компанії, а в рідній компанії залишаються такі "дрібні" ризики, як страхування автомобілів.

Висновок: З одного боку, повинна бути аналітична служба, яка виконує функцію аналізу та прогнозу страхової діяльності за видами страхування, та дає свої рекомендації з розвитку чи скорочення тих чи інших видів страхування. З іншого боку, кадрова служба чи відділ праці та зарплати має відслідковувати систему оплати в інших страхових компаніях.

вичайно, все це необхідно виконувати оперативно. Регулювати страховий портфель компанії потрібно не заборонними наказами (наприклад, заборона страхування останньої моделі "Жигулів") а економічними методами - варіюванням комісійних агентів у залежності від виду страхування та типу об'єктів.
Придушення ініціативи "мас", негативне ставлення з боку акціонерів до відкриття дочірніх структур (наприклад, перестрахувальної компанії, брокерських агентств). Внаслідок цього компанія є кузнею кадрів для своїх конкурентів.
Висновок. Бажано відкривати дочірні компанії та знаходити системи заохочення, аніж втрачати своїх кращих співробітників і плодити конкурентів.
Відсутність будь-якої зацікавленості до інноваційних ідей. Ідеї знизу не мають підтримки зверху. Створюється враження, що акціонери "наїлися", і їм нічого не потрібно, вони не хочуть ризикувати. Міжнародні проекти, що не відбулися, конкретні випадки втрати відомчих ринків (міністерства внутрішніх справ, пожежників). Як наслідок маємо втрачений прибуток.
Недовіра до підлеглих і небажання з ними ділитися призводить до того, що не створюються дочірні компанії, які можуть полегшити життя страхової компанії (наприклад, відкриття поліграфічної дочірньої компанії, яка друкує страхові поліси та рекламну продукцію, відсутність інвестиційної компанії).

Висновок. Потрібен ризиковий капітал, що йтиме на підтримку нових розробок. Пропозиції мають бути обґрунтовані та передбачені.

Колективу обіцяються золоті гори, не підкріплені діями. Обіцянки та гасла згодом забуваються, слова не відповідають справам. На словах - турбота про персонал, на ділі - повне ігнорування його потреб.

Висновок Не треба давати зобов'язань, які не будеш виконувати.

Недоліки бухгалтерії

Головному бухгалтеру надано зайві права - саме він вирішує: оплачувати або не оплачувати той чи інший рахунок. А якщо оплачувати, то коли. У результаті цього страждає робота. Марнуються час і гроші.

Усе це сприяє формуванню іміджу компанії, як ненадійного партнера. Трапляються випадки утаювання від керівництва (фінансового директора) інформації про наявність коштів на рахунку. Головний бухгалтер намагається виконувати функції фінансового директора, наприклад, самостійно розміщує депозитні внески.

Оперативна оплата послуг і продуктів, що необхідні бухгалтерії (наприклад, узимку шипована гума насамперед для машини головного бухгалтера, рахунки на картриджі для лазерного принтера та копіювального апарату швидко оплачуються лише тоді, коли це необхідно бухгалтерії).

Щоб показати свою значимість, головбух затримує оплату рахунків, що необхідні іншим підрозділам. Це призводить до того, що представник фірми, який надає послуги компанії, ходить кланятися головному бухгалтеру, щоб той швидше (тобто вчасно) оплатив послуги цієї фірми.

У бухгалтерії відсутній наскрізний автоматизований облік, контроль надходження платежів страхових полісів здійснювався «від руки», без використання обчислювальної техніки (і це після п'яти років існування компанії).

Бухгалтерські дані не збігаються з інформацією, яка отримується з інформаційної системи по обліку полісів, оскільки бухгалтерія не переобтяжує себе копіткою роботою з обліку кожного поліса. Відсутність оперативної аналітичної інформації про фінансовий стан компанії. Лобіювання придбання програмних засобів, розроблених своїми знайомими чи родичами.
Відсутність роботи бухгалтерії стосовно зниження податків. Зокрема, не нараховуються амортизаційні відрахування.

Висновки:

- мають працювати грамотні бухгалтери;

- бухгалтерія - технічний підрозділ, що веде облік грошових і матеріальних цінностей. Основне завдання бухгалтерії - грамотно вести облік;

- розпоряджатися фінансовими послугами мають генеральний директор і фінансовий директор.

Недоліки інформаційної підтримки

Відсутня інтегрована інформаційна система забезпечення діяльності страхової компанії. Окремо існує система з ведення полісів, окремо - з бухгалтерії, окремо з кадрів (за 5 років страхової діяльності таку систему можна спроектувати, розробити технологію, створити програмні засоби, налагодити їх та запровадити).

Відсутність оперативної аналітичної інформації в керівництва, у тому числі такої, яку можна одержати з існуючих інформаційних систем через відсутність попиту на подібну інформацію.

Дотепер складання балансу компанії здійснюється від руки, за паперовими документами.
Відсутність програмного забезпечення з аналізу та прогнозування страхової діяльності. Існуюча система не забезпечує аналіз і страхової діяльності одночасно за кількома параметрами.

Відсутність бухгалтерського програмного забезпечення, яке дозволяє аналізувати витрати фінансових засобів у різних розрізах (наприклад, за підрозділами).
Нерозуміння керівництвом ролі обчислювальної техніки в технології роботи компанії, затримка з впровадженням сучасних обчислювальних засобів та нового програмного забезпечення.

Небажання співробітників застосовувати у своїй роботі обчислювальну техніку. Замість того, щоб освоїти роботу з комп'ютером, беруть на роботу оператора. Так безпідставно збільшується штат.

Залучення фірм - розроблювачів програмних засобів, які не в змозі зробити якісний програмний продукт. У результаті компанія втрачає гроші й час, а свої програмісти вкотре переписують програми.

Відсутність чіткої, описаної, оптимізованої та затвердженої системи документообігу, до якої належать комп'ютерні технології, через що персонал виконує зайву роботу, обчислювальна техніка використовується не ефективно, з'являються зайві документи, приймають нових співробітників.
Прагнення кожного підрозділу мати у своєму складі програміста - оператора, хоч це й не зменшує навантаження на інформаційно - обчислювальний центр.

Відсутність інвестиційної програми та відповідних фахівців. Зведення інвестицій до депозитних внесків у надійні банки під низькі відсотки.
Висновок. У страховій компанії має бути людина, яка відповідає за інвестиції, яка має досвід, зв'язки, знання законів і, можливо, освіту. Зарплата цього фахівця чи підрозділу має залежати від обсягу інвестицій. Інвестиції - окрема велика галузь. Західні страхові компанії мають прибуток в основному від інвестицій (чого не можна сказати про вітчизняні страхові компанії).
Відсутність обізнаних юристів і регресної служби, що призводить до великих збитків, економія на зарплаті юристів - юристи програють багатомільйонні справи, компанія власне кажучи відмовляється від грошей, які їй належать (регреси по страхуванню автомобілів від аварії).
Висновок. У компанії мають працювати висококваліфіковані юристи, які одержують крім зарплати комісійні від виграних справ, а також налагоджено роботу регресної служби.

Відсутність контролю за виконанням господарських договорів, в наслідок чого трапляється переплата своїм контрагентам. Наприклад, закінчився договір про оренду, а компанія продовжує регулярно перераховувати гроші.
Непомірні витрати на ведення справ: купують дорогі меблі, кришталь, наради керівництва проводяться в дорогих пансіонатах (а не на робочому місці), святкування дня народження компанії коштує кругленьку суму.
Слабкий юридичний контроль з боку юристів компанії - укладаються договори, через які компанія може зазнати великих збитків у разі некомпетентності юристів.
Висновок. Має бути людина чи служба ведення господарських договорів плюс фінансові аналітики, які контролюють та аналізують фінансові витрати. Необхідно скласти довідник типових договорів. Юристи постійно повинні поповнювати такий довідник кращими зразками документів, що отримані з інших компаній.

Економія на дрібницях зумовлює великі витрати в майбутньому. Наприклад придбання неякісної дешевої АТС впливає на оперативність у роботі компанії (особливо страхової), отже, виникає питання про придбання кращої АТС.
Висновок На дешевих речах не заощадиш. Необхідно купувати якісні речі і прораховувати можливі збитки та прибуток.

У компанії має бути впроваджено систему стратегічного та оперативного планування, яка має працювати зверху вниз і знизу вверх. У компанії має виконуватися функція зі зведення та узгодження цих планів (функція корпоративного планувальника). Акціонери повинні визначити та узгодити свої інтереси. Структура компанії має відповідати поставленим перед нею завданням. Бажано вести аналітичний облік витрат фінансових засобів за підрозділами та проектами. Необхідний суворий контроль за виконанням планів і рухом фінансових засобів. Персонал потрібно підбирати та оцінювати лише за професійними та особистісними якостями. У компанії має бути організовано постійний моніторинг страхового ринку та аналіз страхової й фінансової діяльності компанії.

4.Комунікації в сучасній страховій організації: сутність, елементи й етапи комунікаційного процесу.

Під комунікаціями страховика розуміються всі ті "сигнали", що він направляє своїм страхувальникам, потенційним клієнтам, своїм збутовим мережам, суспільній думці і т.д. Комунікації страховика забезпечують реалізацію наслідків маркетингових досліджень а саме: підсумків сегментації й пошуку кращих споживчих груп, вибору аргументів впливу на клієнтів, позитивних рис страхових послуг. Розрізняють внутрішні й зовнішні комунікації страховика.

Внутрішні комунікації, спрямовані на забезпечення прозорого внутрішнього середовища страхової компанії. Зовнішні комунікації, орієнтовані на суспільну думку, страхувальників і потенційних споживачів страхових послуг.

Стратегія комунікацій спрямована на об'єднання в собі всіх зовнішніх зв'язків страховика. Сюди відносяться: взаємозв'язки топ-менеджерів та інших провідних працівників компанії з партнерами; їхнє спілкування зі ЗМІ; із клієнтами та підрозділами страховика. Мета стратегії комунікацій - досягнення оптимального фінансового результату при наявних ресурсах. Стратегія комунікацій страховика має такі складові:

система ідентифікації компанії серед конкурентів - це робота, спрямована на підвищення популярності своєї торгової марки серед потенційних клієнтів, створення відповідного звукового, графічного, колірного й образного зображення, що асоціюються в населення з конкретною страховою компанією;

комунікації при продажі страхової продукції - посередницька діяльність, реклама певних видів страхових послуг;

створення духу команди серед співробітників страхової компанії, її партнерів, а також клієнтури - внутрішні комунікації;

система аналізу ефективності комунікацій.

Зовнішні комунікації страховика спрямовані на:

- ознайомлення потенційних страхувальників із страховими послугами;

- просування на ринок послуг страховика;

- зростання іміджу марки компанії у свідомості потенційних клієнтів.

Отже, головна спрямованість зовнішніх комунікацій - збільшення продажів страхових послуг.

При допомозі комунікацій страховик намагається передати потенційному страхувальнику коротку інформацію про себе і свої послуги, зробити його більш зацікавленим у вирішенні проблем забезпечення страхового захисту. Таким чином, зовнішні комунікації - найважливіший маркетинговий місток між страховиком і страхувальником. Джерелами або каналами поширення комунікацій є:

- різноманітна реклама;

- представники страховика (агенти);

- система заходів спрямованих на стимулювання продажів;

- самі продажі;

- суспільні зв'язки.

Головні вимоги до зовнішніх комунікацій страховика:

- Звернення до тієї чи іншої аудиторії повинно бути гранично конкретним і як можна більш помітним на загальному фоні реклами.

- Звернення закріпиться у свідомості потенційних споживачів страхових послуг компанії лише в тому випадку, якщо воно неодноразово повторюється.

- Комунікації не дадуть бажаних наслідків, якщо вони не будуть спрямованими на створення єдиного позитивного обличчя страховика.

- Комунікації лише тоді дають ефект, коли рекламовані послуги підкріплюються реальним ефективним страховим сервісом компанії.

Сутність комунікаційного процесу полягає у обміні інформаційними повідомленнями між зацікавленими сторонами.

Елементами комунікаційного процесу можна назвати наступні:

- Інформаційне повідомлення (яким обмінюються);

- Відправник;

- Засоби перетворення інформації у сигнали, придатні для передавання

- Канал передачі даних;

- Засоби перетворення сигналів у інформацію, придатну для сприйняття адресатом

- Адресат.