Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Корпоративные стратегии

Читайте также:
  1. I. Корпоративные конфликты, их предотвращение и урегулирование
  2. PR стратегии в Интернет
  3. Альтернативные рекламные стратегии
  4. Анализ коммерческой стратегии в условиях неопределенности.
  5. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ
  6. Антиинфляционная политика государства и альтернативные стратегии ее осуществления
  7. Антикризисные стратегии
  8. Брак вдогонку: гендерные стратегии молодых взрослых
  9. В чем суть экзистенциально-феноменологической стратегии философского мышления?
  10. В. Методика выбора оптимальной структуры управленческих отношений в зависимости от стратегии фирмы и др. факторов внешней и внутренней среды фирмы.

Сформулировать корпоративную стратегию – значит определить те области бизнеса, в которых корпорация собирается действовать. Выделение подобных стратегических областей бизнеса (strategic business area) учитывает сходство продуктов и рынков и может базироваться на выявленных потребностях, на группах конечных потребителей или на товарах (услугах), служащих для удовлетворения потребностей конкретных групп потребителей и на регионах, группах стран, где находятся эти потребители.[47]. Области бизнеса составляют корпоративный бизнес-портфель, и задача корпоративной стратегии состоит собственно в определении набора бизнесов и их балансировании по различным критериям. Для этих целей чаще всего используют портфельные матрицы. Бизнес-портфель предприятия может состоять из одного бизнеса. В этом случае говорят о монопро­дуктовой стратегии (single-business strategy). Такая стратегия чаще всего присуща малым и средним предприятиям. Для крупных МНК характерны многопродуктовые бизнес-портфели, содержащие как связанные между собой по определенным признакам бизнесы, так и не связанные. В первом случае говорят о корпоративной стратегии связанной диверсификации (related diversification), а во втором случае – о корпоративной стратегии несвязанной диверсификации (unrelated diversification). Бизнесы в корпоративном портфеле могут группироваться и по таким признакам как стадия жизненного цикла, место в цепочке стоимости. Так компании, стремящиеся контролировать все бизнесы, связанные с производством и сбытом конечной продукции, реализуют тем самым стратегию вертикальной интеграции. О вертикальной интеграции «назад» говорят, когда компания включает в свой бизнес-портфель бизнесы, стоящие на начальных стадиях производства конечной продукции. Чаще всего это добыча и переработка сырья. Французская МНК Danone, производящая широкий спектр молочных продуктов, кондитерских и других изделий, приобрела в России ряд молочных заводов для того чтобы обеспечит себя качественным и недорогим сырьем. Если компания включает в свой бизнес-портфель производство конечной продукции и создание собственных брендов, то говорят о вертикальной интеграции «вперед». Так глобальный производитель автомобильных комплектующих канадская компания Magna не имеет собственного автомобильного бренда и поэтому хочет купить автомобильный концерн Opel.



Корпоративную стратегию диверсификации можно проиллюстрировать на примере крупного международного концерна Haniel, оперировавшего первоначально в отрасли морских перевозок.

 

Franz Haniel & Cie. GmbH - старейшее семейное предприятие Германия в течение времени неоднократно меняло профиль деятельности, расширяясь путем диверсификации и приобретения бизнесов на стороне. В настоящее время компания позиционирует себя как семейное предприятие в сфере оказания услуг. В середине 90-х годов в бизнес-портфель концерна Franz Haniel & Cie. GmbH входили следующие виды деятельности:
  1. Оказание услуг по уборке помещений (clining)
  2. Торговля сырьем и утилизация отходов металлургической промышленности
  3. Производство фармацевтических продуктов
  4. Оптовая и розничная (аптеки) торговля фармацевтическими товарами
  5. Поставки и сервис медицинских приборов и товаров для ухода за больными
  6. Торговля по каталогам офисным и производственным оборудованием
  7. Производство и сбыт строительного оборудования для монтажа и закрепления
  8. Производство и торговля строительными материалами для надземного и подземного строительства
  9. Оказание технических услуги в области промышленной очистки, чистки каналов, труб, коммуникаций
  10. Оказание услуг по ликвидации последствий пожаров (санация объектов)
  11. Экологический консалтинг в области почвы и воды
  12. Извлечение ценных материалов из отходов
  13. Оказание услуг по обеспечению безопасности на автомагистралях, железнодорожном и морсом транспорте дальнего следования
  14. Перевозки грузов речным и морским транспортом, а также через совместное предприятие Thyssen Haniel Logistic доставка грузов по воде, земле и воздуху
  15. Услуги по экспресс-доставке собственной службой срочных грузов, в частности для фармацевтической, косметической отраслей и индустрии развлечений
  16. Торговля продовольственными и непродовольственными товарами через сетевую торговую компанию Metro AG (участие в капитале).
Эти виды деятельности объединены в 12 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Диверсификация преследовала цель создания возможностей для непрерывного роста концерна и обеспечения его интересов в области торговли, транспорта, производства и сфере услуг. Корпоративная стратегия концерна Haniel состоит в постоянной балансировке корпоративного портфеля через:
  • усиление ключевых бизнесов
  • открытие и развитие новых бизнесов
  • ликвидацию традиционных бизнес-единиц, больше не отвечающих по различным причинам критериям бизнес-портфеля концерна.
  О том, как происходила диверсификация концерна во времени, свидетельствует рис.____  
Создание и расширение ключевых бизнесов Диверсификация Ликвидация непрофильных и неэффективных бизнесов Дезинвестирование
1979 – 1984
Создание фармацевтической торговли фирмы GEHE Расширение продовольственной торговли в США с фирмой Scrivner Развитие бизнеса в сфере защиты окружающей среды Выход на рынок средств гигиены с фирмой CWS Создание бизнеса по международной торговле металлическим ломом и металлом через фирму ELG Haniel Ликвидация побочных бизнесов: торговли лесом производства напряженных панелей производства взрывчатых материалов добычи торфа
1985 – 1989
Приобретение и расширение фирмы посылочной торговли Kaiser + Kraft через фирму GEHE Приобретение фирмы экспресс-доставки trans-o-flex Включение в портфель и расширение многочисленных продуктов в сфере промышленных услуг через фирмы Haniel Envirotec и Haniel Idustrie-Service Выход из традиционных бизнесов топливных и энергетических материалов Выход из бизнеса по международной торговле углем Выход из бизнеса по утилизации отходов
1990 – 1992
Внедрение в сферу фармацевтического производства через фирму GEHE Включение в бизнес по производству систем упрочнения, крепления и монтажа для строительной индустрии путем приобретения доли в фирме Halfen Региональное расширение бизнесов в новых немецких землях Частичный выход из экспедиторского бизнеса путем передачи доли (осталась 1/3) в совместное предприятие Thyssen Haniel Logistic
1992 – 1994
Занятие ведущих позиций в европейской фармацевтической оптовой торговле путем приобретения фирмы OCP (дополнительный оборот DM10 млрд.) Выход из бизнеса по торговле продовольствием в США (отказ от оборота в DM 10 млрд.)

Рис. ____. Изменение структуры областей бизнеса



 

Главной целью и критерием реструктуризации бизнес-портфеля концерна является постоянное повышение его стоимости. При этом наряду с укрепление ключевых бизнесов на переднем плане всегда стоит задача открытия новых областей бизнеса.

Поиск и анализ новых бизнесов проводится с учетом перечня корпоративных критериев, называемым «фильтром Haniel» или «профилем присоединения». Открываемый бизнес или фирма-кандидат на присоединение должна по возможности отвечать следующим требованиям:

оперировать в экономически и политически стабильных регионах;

оперировать в сфере стандартных системных бизнесов с высокими входными барьерами для конкурентов;

давать возможность Haniel входить в управление и выполнять предпринимательские функции, а не только получать дивиденды;

иметь сильную менеджерскую команду;

занимать ведущие рыночные позиции на своих рынках;

иметь хорошие шансы на рыночный рост;

быть в состоянии обеспечивать солидный потенциал самофинансирования;

способствовать сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.

 

Источник. Hahn D. PuK: Controllingkonzepte 1995, материалы концерна

 


Дата добавления: 2014-12-23; просмотров: 25; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Ресурсы, способности и компетенции | Стратегии областей бизнеса (Business Strategy) и стратегии конкуренции (Competitive Strategy)
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2018 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты