Стратегический контроллинг. По своей целевой направленности стратегический контроллинг ориентирован на обеспечение выживаемости предприятия в условиях жесткой рыночной среды и достижение

По своей целевой направленности стратегический контроллинг ориентирован на обеспечение выживаемости предприятия в условиях жесткой рыночной среды и достижение высоких финансово-экономических показателей. Для этого необходимо осуществлять анализ с целью реализации конкурентных преимуществ и устранения «узких мест» и слабых сторон, затрудняющих движение к намеченным стратегическим целям. Акцент на «узкие места» обусловлен тем, что надежность системы-предприятия в целом не может превышать надежности ее самого слабого звена. В качестве узких мест нередко выступают процесс реализации товаров, финансовое состояние предприятия, кадровый потенциал предприятия.

Стратегический контроллинг обеспечивает функции управления по достижению долгосрочных генеральных целей предприятия на основе принятых на перспективу продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления предприятием. Конкретным их содержанием являются планы по структуре и объемам продуктово-ассортиментной программы, по структуре и объемам ресурсов, необходимых для реализации производственной программы, по организационной структуре предприятия.

Основными функциями стратегического контроллинга являются: обоснование целей (миссии) предприятия, формирование системы целевых базовых показателей и их плановых значений, определение стратегии – способов достижения цели, установление основных предпосылок и требований к порядку достижения долгосрочных целей. Непосредственно предметом анализа в стратегическом контроллинге является комплекс факторов внутренней и внешней среды предприятия. Факторами внутренней среды являются: кадровый потенциал, технический и технологический потенциал, НИОКР, продукция, организационная структура, финансовые ресурсы и потоки, состояние маркетинга. К факторам внешней среды относятся: рынок труда; товарный рынок; рынок капиталов; рынок технологий; рынок сырья, материалов и энергоносителей; экологические факторы; социально-экономическая ситуация; институциональная среда.

В рамках стратегического контроллинга основными аналитическими инструментами являются портфельный анализ, анализ сценариев развития предприятия и жизненных циклов продукции, анализ соотношения потенциала предприятия и возможных рисков и др. Рассмотрим особенности некоторые из этих инструментов.

Сценарный анализзаключается в селекции и агрегировании возможных взаимосвязанных тенденций и факторов хозяйственных процессов, внешней среды, институциональных условий с целью разработки нескольких альтернативных сценариев развития предприятия в долгосрочной перспективе. Последовательность сценарного анализа можно представить в виде следующей цепочки процедур:

1. Оценка ситуации стратегической неопределенности;

2. Разработка нескольких вариантов сценариев;

3. Оценка вероятности реализации каждого сценария;

4. Оценка потенциальных потерь и ожидаемого положительного эффекта при реализации каждого сценария.

SWOT-анализпредставляет универсальный метод оценки сильных и слабых сторон, т.е. возможностей и угроз деятельности предприятия в конкретных условиях его внутренней и внешней среды. Предметом анализа могут быть не только деятельность предприятия в целом, но и определенные виды производимой продукции или оказываемых услуг, служба маркетинга, финансовые потоки, кадровый потенциал предприятия, рынки сбыта, фирмы-конкуренты, фирмы-поставщики и др.

При проведении анализа строится матрица ранжированных по значимости возможностей и угроз, порождаемых рыночной средой или возникающих на самом предприятии. Для составления такой матрицы используются достоверная статистическая, финансовая и иная информация в режиме реального времени, экспертные оценки и прогнозы. На основе полученной аналитической информации формулируются выводы и предложения о необходимых действиях и управленческих решениях, обеспечивающих достижение целей, реализацию преимуществ, нейтрализацию угроз.

Анализ стратегических разрывов (GAP-анализ) позволяет исследовать несоответствие между желаемой и наиболее вероятной траекториями развития предприятия. В качестве конкретных тестируемых индикаторов могут выступать показатели прибыли, рентабельности, оборота, объема продаж и др. Анализ проводится дифференцированно по видам продукции, по категориям рынков, по факторам, вызывающим эффект разрыва. По результатам анализа определяются масштабы разрыва, степень актуальности задачи устранения разрыва и способы ликвидации разрыва. Разрыв может быть преодолен либо корректировкой значений целевых показателей, либо воздействием на условия реализации плана, либо совместным использованием обоих методов.

Ряд методов стратегического контроллинга предназначен для выработки стратегии управления применительно к конкретным видам продукции. Такими методами являются анализ жизненного цикла товара (продукта) и функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ осуществляется на стадии проектирования и технологической проработки новых изделий или модернизации уже производимой продукции. Метод предназначен для минимизации себестоимости продукции при обеспечении необходимых ее функциональных свойств и качественных параметров. Составляется матрица функций проектируемого изделия с разграничением основных типов функций (высокого и более низкого уровня, основных, вспомогательных, второстепенных) изделия в целом и отдельных его деталей, узлов. В качестве критерия оценки вычисляется система коэффициентов, определяющих величину затрат на единицу значения того или иного функционального параметра. Подобный анализ производится на разных стадиях проектирования изделия. Экономичность производства изделия, определение новых технических решений достигается на основе последовательного поиска оптимальных соотношений функциональных свойств и затратоемкости узлов и изделия в целом.

Анализ жизненного цикла продуктов (товаров) осуществляется применительно к процессу реализации на рынке произведенной предприятием продукции. Метод основан на изучении динамики спроса от момента вывода производимого предприятием товара на рынок до времени массовой утраты потребителем интереса к данному товару или данной его модели, модификации. На стадии вывода товара на рынок велика неопределенность результата, необходимы значительные усилия и затраты по продвижению товара, существенную роль играет ценовая политика предприятия, важен выбор рынка и оптимальной стратегии маркетинга. На стадии роста происходит быстрое увеличение объема продаж и прибыли. Наиболее продолжительной является стадия зрелости, когда стабильность конкурентоспособности необходимо поддерживать улучшением качественных параметров товара и эффективными маркетинговыми программами. Важно своевременно предвидеть наступление стадии упадка, когда потребитель утрачивает интерес к товару. Объем продаж быстро сокращается и предприятие должно быть готовым к переориентации на выпуск новой продукции. Анализ жизненного цикла товара необходим для обеспечения баланса объемов производства и продаж.