Этапы стратегического управления.

МиссияàЦелиàАнализ внеш среды.à Анализ внутр.средыàАнализ стратегич.альтернативы àВыбор cтратегииà*Планирование реализации стратегииà*Оценка эффективности стратегии

-этапы разработки стратегии -*этапы планир-я реализ-ции стратегии.

Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Формулировка миссии должна содержать:

1.Задача фирмы с точки зрения её основных услуг и изделий, рынков сбыта и технологий. Какой предприн.деят-тью занимается фирма?

2. Внешня среда по отношению к фирме, которая определяет рабпринципы фирмы

3. Культура организации. Какой рабклимат внутри фирмы?Каких людей привлекает этот климат?

Цели формулируются на основе общей миссии и определённых ценностей на которые ориентируется высшее рук-во.

Анализ внешней среды-процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чб определить возможности и угрозы для фирмы.

Внутренняя среда: оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления её стратегически сильных и слабых сторон.

Изучение стр.альтернатив.

Выбор стратегии(какая максимально полвысит долгоср.эффективность организации).Факторы:

1.Риск2.Значение прошлых стратегий3.Реакция на владельцев4.Фактор времени

Разработка подробного плана реализации, с учетом поставленных целей

Оценка: сравнение результатов работы с целями. Применяют количественные(доля рынка) и кач-ые(расширение объёма услуг клиентам, использование возможностей).

2В. Классиф –ия стратегий фирмы.

В основе классиф-ии стратегии лежит 2 критерия: количественный критерий, характ-т объемы произ-ва, продукции и услуг; качественный критерий, указывает способы, позволяющие осуществить колич-ый рост.

Стратегии.

1. а) Ограниченный рост – это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию.

б) Рост предполагает значительное увеличение объема; соответственно рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым ростом спроса на продукцию.

в)Стратегии сокращения:

- Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

- Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

- Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

2. Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований(усиление позиций на рынке;развитие рынка;развитие продукта)

Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции.

Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы. К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском.

Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

3В. Планирование стратегий фирмы.

Миссия отвечает на 2 вопроса: кто наши клиенты? Какие их потребности мы удовлетворим? Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, т. е. учесть размеры фирмы, возм-ти рынка, наличие конкурентов. Классификация внешней среды на прямые и косвенные цели привлекают экспертов, кот. должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на орган-цию. Фактор с положительным влиянием называют возможностью фирмы, а с отриц. влиянием – опасностями. Результаты исследования заносятся в таблицу SWOT-анализа и испол-ся при обосновании стратегии.

Анализ внутр. среды: внутр. среду орган –ии анализируют по след. направлениям: произ –во, финансы, человеческие ресурсы, организ. культура.

Анализ произ –ва и финансов связан с прошедшим периодом. Он позволяет выявить тенденции в ретроспективном периоде. Анализ чел. Ресурсов и организ. культуры связан с изучением потенциала орг –ции и возм-тей его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив: на основе анализа внеш. и внутр. среды, организация должна посмотреть какие из известных стратегий в наибольшей степени подходят для нее. Выбор стратегии: осущ –ся оконч. выбор с помощью разл. методик. Наибольшее распр-ие нашла матрица БКГ.

В.Планирование реализации стратегии фирмы.

Включает комплекс мер, связанных с претворением в жизнь разраб. стратегии. Это тактика, т. е. разработка краткосрочных стратегий на уровне среднего руководства; политика –это принципы общего руководства по достижению целей, принимаются высшим руководством; процедура –дополняет политику и описывает действия в конкретных ситуациях; бюджет –это метод распределения ресурсов в ден. Форме для достижения поставленных целей; оценка стратегии –производится два раза (до реализации стратегии и после), используется система колич. и качест. показателей.