Этапы целевого управления

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Виды целей представлены на рисунке 1.

↓ ↓

Рисунок 1‒ Виды целей

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в 8 этапов:

1) Разработка долгосрочных целей фирмы.

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей.

Перспективное планирование - крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного

планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям.

Следовательно, алгоритм решения может быть следующим:
­ ‒ подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов;
‒ рассмотрение всех замечаний и предложений;
‒ использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

2) Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:
‒ Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
‒ Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды?

Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
‒ Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

3)Разработка целей структурных подразделений. Отправильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали.

4)Доведение выбранных целей до подразделений обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

5) Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях. Построение дерева целей представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 ‒ Дерево целей

6) Реализация целей. Этот этап включает:

‒ закрепление целей за каждым исполнителем;

‒ выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

‒ установление графика выполнения работ;

‒ контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

‒ своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7) Оценка достигнутых результатов.Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.
8) Корректировка целей.Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1[10].