КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Фази організаційного процесу 7 страница
Поняття “організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи:
ü мету, завдання;
ü групування завдань для визначення видів робіт;
ü групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;
ü делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;
ü створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;
ü проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;
ü побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.
Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кожна з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 8.1.): [79]
Таблиця 8.1
Фази організаційного процесу
| № п/п | Основні фази організаційного процесу | Функції, що здійснюються в межах кожної фази |
| 11 | Фаза почину (ініціювання) бере початок від першого задуму організації до стадії реального формування апарату організації | а) визначення завдань організації; б) визначення способів їх вирішення; в) забезпечення здійснення. |
| 22 | Фаза облаштування (координації) триває від початку формування до поточної діяльності | а) визначення системи необхідних видів діяльності; б) визначення складу виконавців; в) забезпечення стимулювання виконавців. |
| 33 | Фаза розпорядча (адміністрування) здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації | а) делегування повноважень та обов’язків; б) визначення змісту розпоряджень; в) забезпечення виконання розпоряджень. |
Закони органiзацiї недостатньо розглядаються при вивченнi предмета i змiсту теорiї органiзацiї, хоча дослiдження в галузi органiзацiї мають прiоритетне значення для обгрунтування розробок у сферi управлiння. Коротко розглянемо основний закон органiзацiї – закон синергiї.
Система є такою (а не випадковою сукупнiстю розрiзнених елементiв), коли вона органiзована, тобто є такою сукупнiстю, у якiй визначенi мiсце, значення та зв'язки кожного елемента. Органiзацiя ж як система є не просто такою, а вiдносно вiдокремленою системою, тобто має необхiдний для самостiйного iснування набiр утворюючих елементiв (пiдсистем, ланок). У добре органiзованих системах кожний елемент (як частина) необхiдний для пiдтримування та функцiонування цiлого i поза ним (цiлим) iснувати не може. Iншими словами, частина необхiдна для iснування цiлого, а цiле необхiдне для iснування частини.
Основний закон органiзацiї – закон синергiї – полягає у тому, що сума властивостей (потенцiалiв, енергiї, якостей) органiзованого цiлого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементiв – складникiв даного цiлого.
Абстрактно закон синергiї можна подати так:
(8.1)
за умови, що  ,  ,
| |
де 
| – потенціал системи А ; |
| – і-й елемент системи А; |
| – потенціал і-го елемента. |
Ефект синергiї виникає за рахунок взаємної спiвучастi, взаємодiї елементiв, якi знаходяться в межах цiлого. Цей закон має рiзне практичне використання (наприклад, при формуваннi корпоративних стратегiй).
У даний час теорiя органiзацiї перебуває у стадiї становлення, але найчастiше (крiм закону синергiї) згадуються такi закони:
ü закон єдностi аналiзу-синтезу (процеси спецiалiзацiї, диференцiацiї, з одного боку, доповнюється протилежними процесами iнтеграцiї, унiверсалiзацiї, з iншого боку);
ü закон пропорцiйностi (необхiднiсть певного спiввiдношення мiж частинами цiлого);
ü закон композицiї (мета дiяльностi пiдсистеми одночасно є однiєю з пiдцiлей дiяльностi системи);
ü закон самозбереження (кожна реальна фiзична чи матерiальна система прагне зберегти себе як цiлiсне утворення i економнiше витрачати свiй ресурс);
ü закон органiзованостi-iнформованостi (у системi не може бути бiльше порядку, нiж iнформацiї);
ü закон онтогенезу (кожна органiзацiя проходить у своєму розвитку такi фази життєвого циклу: становлення, розквiт, згасання).
Органiзацiя як функцiя менеджменту – це процес створення структури пiдприємства, яка дає можливiсть людям ефективно працювати разом для досягнення спiльної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури пiдприємства є формування стратегiї, а основна мета органiзацiйної функцiї в менеджментi – забезпечити перехiд вiд стратегiї до структури.
Органiзацiйну функцiю часто розглядають як процес розподiлу обов'язкiв і координацiю зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивностi у досягненнi наперед визначеної мети дiяльностi.
Є декiлька аспектiв органiзацiйної функцiї:
1) взаємостосунки повноважень, якi об'єднують вище керiвництво з нижчими рiвнями працюючих і забезпечують можливiсть розподiлу та координацiї завдань;
2) створення системи управлiння, тобто створення об'єктiв управлiння (керованих систем), суб'єктiв управлiння (керуючих систем) і встановлення зв'язкiв мiж ними;
3) вдосконалення системи управлiння.
Практичним результатом виконання органiзацiйної функцiї є:
ü затвердження структури виробництва, структури органiв управлiння, схеми взаємозв'язкiв мiж пiдроздiлами;
ü регламентацiя функцiй, пiдфункцiй, робiт i операцiй, встановлення прав й обов'язкiв органiв управлiння та службових осiб;
ü затвердження положень, iнструкцiй;
ü пiдбiр, розстановка кадрiв i формування штатiв працiвникiв у керуючiй та керованiй системах.
8.2. ДЕЛЕГУВАННЯ, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ТА ПОВНОВАЖЕННЯ
| П |
овноваження об'єднують вище керiвництво з нижчими рiвнями працюючих i забезпечують можливiсть розподiлу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керiвництво встановлює стосунки мiж рiвнями повноважень, є делегування. Органiзацiйний процес неможливо зрозумiти без попереднього розгляду делегування та пов'язаних з ним повноважень і вiдповiдальностi.
Делегування –це передавання завдань і повноважень особi, яка бере на себе вiдповiдальнiсть за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керiвництво розподiляє серед спiвробiтникiв численнi завдання, якi повиннi виконуватись для досягнення мети органiзацiї. Якщо завдання не делегується iншим працiвникам, керiвник змушений виконувати його сам. Тому делегування – це акт, який перетворює людину в керiвника.
Вiдповiдальнiсть – це зобов'язання виконувати поставленi завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, iндивiд укладає контракт з органiзацiєю на виконання певних завдань в обмiн на отримання визначеної винагороди. Вiдповiдальнiсть означає, що працiвник вiдповiдає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, i власне вiдповiдальнiсть не може бути делегована. Керiвник не може розмежовувати вiдповiдальнiсть, передаючи її пiдлеглим. Хоча особа, на яку покладена вiдповiдальнiсть за вирiшення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається вiдповiдальною за якiсне завершення роботи.
Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси органiзацiї та спрямовувати зусилля деяких її працiвникiв на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посадi, а не iндивiду, який займає її в даний момент. В органiзацiї межi повноважень визначаються полiтикою, процедурами, правилами та посадовими iнструкцiями, якi викладаються письмово або передаються пiдлеглому усно. Межi повноважень розширюються у напряму бiльш високих рiвнiв управлiння органiзацiєю. Бiльша частина повноважень керiвника визначається традицiями, культурними стереотипами та звичаями суспiльства, в якому органiзацiя функцiонує. Люди пiдкоряються наказам керiвника частково тому, що це визначається як соцiально прийнятна поведiнка. Цi фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з iншого, – пiдтримують їх. Керiвники не можуть делегувати повноваження, якi суперечать законам або культурним цiнностям, в крайньому разi, на тривалий термiн.
Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне данiй посадi право використовувати ресурси органiзацiї. На вiдмiну вiд цього, влада – це реальна здатнiсть дiяти або можливiсть впливати на ситуацiю (тобто, можна мати владу, не маючи повноважень). Iншими словами, повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що вона дiйсно може робити. Способи використання влади можуть позитивно або негативно вплинути на органiзацiю.
Розрiзняють два типи повноважень: лiнiйнi та апаратнi (штабнi).
Лiнiйнi повноваження – це повноваження, якi передаються безпосередньо вiд керiвника пiдлеглому i далi iншим пiдлеглим. Саме лiнiйнi повноваження надають керiвниковi законну владу для спрямування своїх безпосереднiх пiдлеглих на досягнення поставленої мети. Керiвник, що володiє лiнiйними повноваженнями, має також право приймати певнi рiшення i дiяти у певних питаннях без узгодження з iншими керiвниками у встановлених органiзацiєю, законом або звичаєм межах.
Делегування лiнiйних повноважень створює iєрархiю рiвнiв управлiння. Процес створення iєрархiї називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуацiях лiнiйнi повноваження не можуть забезпечити потреб органiзацiї. Це пояснюється кількiстю та рiзноманiтнiстю функцiй, якi виконує адмiнiстративний апарат в сучасних органiзацiях. Враховуючи особливостi цих функцiй, видiляють три типи штабного апарату:
ü консультативний апарат (спецiалiсти, залученi на постiйнiй або тимчасовiй основi для консультування лiнiйного керiвництва);
ü обслуговуючий апарат (напр., вiддiл кадрiв, матерiально-технiчне постачання, маркетинговi дослiдження, планування тощо);
ü особистий апарат (рiзновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помiчника).
Основнi види штабних повноважень:
1) рекомендацiйнi повноваження (апаратнi повноваження зводяться до рекомендацiйних, тобто передбачається, що лiнiйне керiвництво буде звертатися за консультацiями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату; однак лiнiйнi керiвники не зобов'язанi так поступати, вони можуть вирiшити проблему на свiй розсуд, навiть не ставлячи апарат до вiдома);
2) обов'язковi узгодження (оскiльки апарат може вiдчувати труднощi у спiлкуваннi з лiнiйним керiвництвом, фiрма часом розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рiшень; у цьому випадку лiнiйне керiвництво повинно обговорити вiдповiднi ситуацiї зi штабним апаратом, перш нiж дiяти або подавати пропозицiї вищому керiвництву, однак лiнiйнi керiвники не зобов'язанi дотримуватися рекомендацiй апарату);
3) паралельнi повноваження (вище керiвництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому право вiдхиляти рiшення лiнiйного керiвництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урiвноважування влади та попередження грубих помилок);
4) функцiональнi повноваження (апарат, що має функцiональнi повноваження, може запропонувати чи заборонити певнi дiї в межах своєї компетенцiї; по сутi, лiнiйнi повноваження президента органiзацiї реалiзуються через апарат, даючи йому право дiяти в певних питаннях, i, таким чином, функцiональнi повноваження усувають рiзницю мiж лiнiйними та штабними обов'язками для всiх практичних цiлей);
5) лiнiйнi повноваження всерединi апарату (у крупних органiзацiях адмiнiстративний апарат може складатися з великої кiлькостi людей i бути пiдроздiлом з бiльш нiж одним рiвнем управлiння; отже, сам штабний апарат має лiнiйну органiзацiю та звичайний ланцюг команд, i менеджери у цiй iєрархiї надiленi лiнiйними повноваженнями стосовно своїх пiдлеглих).
Отже, керiвництво повинно вирiшити, лiнiйним чи апаратним буде певний вид дiяльностi. Рiшення повинно базуватися на грунтовності внеску цього виду дiяльностi у досягнення загальної мети. Однак розглядати апаратно-штабну дiяльнiсть як несуттєву для досягнення мети недопустимо. Всi види дiяльностi повиннi полегшувати досягнення мети. Якщо певний вид дiяльностi цьому не сприяє, його слiд усунути, а не переводити до розряду апаратно-штабних. Отже, питання не в тому, чи є внесок, а в тому, наскільки безпосередньо вiн стосується мiсiї органiзацiї.
8.3. ПОНЯТТЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ ТА ФАКТОРИ, ЩО ЇЇ ВИЗНАЧАЮТЬ
| З |
гiдно з останнiми досягненнями теорiї та практики менеджменту структура органiзацiї повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскiльки з часом стратегiї змінюються, то виникає необхiднiсть у вiдповiдних змiнах органiзацiйних структур.
Категорiя "структура" вiдображає будову та внутрiшню форму системи. Зв'язок елементiв у структурi пiдпорядкований дiалектицi взаємовiдношення частини i цiлого. Наявнiсть структури – невiд'ємний атрибут всiх реально iснуючих систем, бо саме структура надає їм цiлiсностi. Категорiя "структура" означає відносно стiйкi зв'язки, якi iснують мiж елементами органiзацiї. Структура сприяє збереженню стiйкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її органiзованостi.
Iснує велика кiлькiсть визначень органiзацiйної структури управлiння виробництвом, i вiдрiзняються вони за рiвнем деталiзацiї досліджуваного предмета. Наведемо кiлька з них.
Структура, яка вiдображає синтез взаємозв'язкiв рiзних елементiв, що функцiонують для досягнення встановленої мети, називається органiзацiйною. Отже, органiзацiйна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням її глобальної мети.
Згiдно з iншим визначенням, органiзацiйна структура – це конструкцiя органiзацiї, на основi якої здiйснюється управлiння фiрмою. Ця конструкцiя має або формальний, або неформальний вираз i охоплює два аспекти:
1) вона охоплює канали влади та комунiкацiї мiж рiзними адмiнiстративними службами та працiвниками;
2) iнформацiю, яка передається цими каналами.
Органiзацiйну структуру управлiння визначають також як категорiю менеджменту, яка вiдображає органiзацiйний бік вiдносин управлiння i становить єднiсть рiвнiв i ланок управлiння у їх взаємозв'язку.
Ланка управлiння – вiдокремлений орган (працiвник), надiлений функцiями управлiння, правами для їх реалiзацiї, визначеíою вiдповiдальнiстю за виконання функцiй та використання прав.
Рiвень управлiння – сукупнiсть ланок управлiння на певному щаблі iєрархiї управлiння. Рiвнi управлiння, поєднуючи рiзнi ланки, характеризують рiвень концентрацiї процесу управлiння i послiдовнiсть пiдпорядкування одних ланок iншим зверху донизу.
Органiзацiйна структура управлiння визначається також як склад, взаємозв'язки та супiдряднiсть органiзацiйних одиниць (пiдроздiлiв) апарату управлiння, якi виконують рiзнi функцiї управлiння органiзацiєю (пiдприємством).
Згiдно з цим визначенням основними елементами органiзацiйної структури управлiння є:
1) склад та структура функцiй управлiння;
2) кількість працiвникiв для реалiзацiї кожної управлiнської функцiї;
3) професiйно-квалiфiкацiйний склад працiвникiв апарату управлiння;
4) склад самостiйних структурних пiдроздiлiв;
5) кiлькiсть рiвнiв управлiння та розподiл працiвникiв мiж ними;
6) iнформацiйнi зв'язки.
Отже, кожне з визначень вносить свiй вагомий внесок у розумiння сутi органiзацiйних структур управлiння пiдприємством (органiзацiєю). Зрозумiло, що чим досконалiша органiзацiйна структура управлiння, тим ефективнiший вплив управлiння на процес виробництва (надання послуг). Для цього органiзацiйна структура повинна вiдповiдати певним вимогам:
1) адаптивнiсть (здатнiсть органiзацiйної структури пристосовуватися до змiн, що вiдбуваються у зовнiшньому середовищi);
2) гнучкiсть, динамiзм (здатнiсть чiтко реагувати на змiну попиту, вдосконалення технологiї виробництва, появу iнновацiй);
3) адекватнiсть (постiйна вiдповiднiсть органiзацiйної структури параметрам керованої системи);
4) спецiалiзацiя (функцiональна замкнутiсть структурних пiдроздiлiв, обмеження та конкретизацiя сфери дiяльностi кожної керуючої ланки);
5) оптимальнiсть (налагодження рацiональних зв'язкiв мiж рiвнями та ланками управлiння);
6) оперативнiсть (недопущення безповоротних змiн у керованiй системi за час прийняття рiшення);
7) надiйнiсть (гарантованiсть достовiрностi передачi iнформацiї);
8) економiчнiсть (вiдповiднiсть витрат на утримання органiв управлiння можливостям органiзацiї);
9) простота (легкiсть для персоналу розумiння та пристосування до даної форми управлiння та участi у реалiзацiї мети органiзацiї).
На побудову органiзацiйних структур управлiння впливає система факторiв, яка стосується i об’єкта, і суб'єкта управлiння. Серед факторiв є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосереднiй або опосередкований вплив. До найбiльш вагомих факторiв належать:
ü розмiри виробничої дiяльностi фiрми (середня, мала, крупна);
ü виробничий профiль фiрми (спецiалiзацiя на виробництвi одного виду продукцiї або широкої номенклатури виробiв рiзних галузей);
ü характер продукцiї, що виробляється, та технологiя її виробництва (продукцiя видобувних чи обробних галузей, масове чи серiйне виробництво);
ü сфера iнтересiв фiрми (орiєнтацiя на мiсцевий, нацiональний чи зовнiшнiй ринок);
ü масштаби зарубiжної дiяльностi і форми її здiйснення (наявнiсть дочірніх пiдприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збутових тощо);
ü характер об'єднання (концерн, фiнансова група тощо).
Детальнiше розглянемо групу факторiв, що стосується управлiнських проблем:
ü спiввiдношення лiнiйної, функцiональної та iнших форм органiзацiї управлiння виробництвом;
ü спiввiдношення централiзованих і децентралiзованих форм управлiння;
ü рiвень спецiалiзацiї управлiнських робiт;
ü фiлософiя вищого керiвництва;
залежнiсть мiж кількiстю пiдлеглих і можливостями контролю їх дiй (норма керованостi);
ü поєднання спецiалiзацiї процесiв управлiння з концентрацiєю однорiдних управлiнських робiт;
ü рiвень механiзацiї та автоматизацiї управлiнських робiт;
ü квалiфiкацiя працiвникiв та ефективнiсть їх працi;
ü рiвень вiдповiдностi структури апарату управлiння ієрархічній структурі виробництва.
8.4. ОСНОВНІ КЛАСИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ
| Т |
еорiя менеджменту видiляє два класи органiзацiйних структур управління виробництвом:
1. Бюрократичні структури.
2. Адаптивні структури.
Бюрократичнi (механiстичнi) органiзацiйнi структури характеризуються високим рiвнем розподiлу працi, розвинутою iєрархiєю управлiння ланцюгом команд, наявнiстю численних правил і норм поведiнки персоналу, пiдбором кадрiв за дiловими та професiйними якостями.
Концепцiя бюрократiї (від французького “бюро, канцелярiя” або грецького “влада, панування”, букв. – панування канцелярiї) була сформульована нiмецьким соцiологом Максом Вебером на початку ХХ ст. i в iдеалi є однiєю з найкориснiших iдей в iсторiї людства (табл. 8.2). Теорiя М.Вебера не охоплювала опису конкретних органiзацiй i розглядала бюрократiю як деяку нормативну модель, iдеал, до якого повиннi прагнути органiзацiї. Бiльшiсть сучасних органiзацiй є варiантами бюрократiї. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре пiдходять для бiльшостi промислових фiрм, органiзацiй сфери послуг, усiх видiв державних установ (об'єктивнiсть прийняття рiшень, просування працiвникiв на основi їх компетентностi, концепцiя соцiальної рiвностi тощо).
Таблиця 8.2
Дата добавления: 2015-01-01; просмотров: 135; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |