Переваги та недоліки конгломератних орг. структур управління

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова орга­нізаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функці­я­ми підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудоміст­кос­ті функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управ­лін­ня: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудо­ва­на структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і присто­сува­ти­ся до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути міні­маль­ними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вер­ти­калі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар’єрів. П.Друкер так підсумував всі складності організаційного констру­юван­ня: “Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою”[80].

5. Принцип єдиноcті розпорядництва: працівник повинен отримувати нака­зи лише від одного начальника. За словами А.Файоля, для сукупності опе­ра­цій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість під­леглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випли­ває, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­цен­тралізованих форм управління: у всіхорганізаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, мас­штаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників страте­гіч­но­го рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами фун­кціо­ну­вання системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємо­зв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

8.8. РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

сновне завдання організаційної функції – забезпечити ефективний пе­рехід від стратегії до структури організації.

Досвід великих зарубіжних фірм свідчить, що організаційні рішення не­роз­ривно пов’язані з концепціями загального розвитку підприємства. В умовах адміністративно-командної системи організаційні структури управління були інструментом для однобічної передачі директив від вищих органів управ­лін­ня економікою нижчим. Вдосконалення організаційних структур відбувалося у нап­ряму копіювання структур вищих органів управління. Це призводило до проектування та функціонування моделей, позбавлених оригінальності, а весь управлінський механізм – до низької ефективності. Цілком зрозуміло, що по­дібні організаційні структури не сприяли вирішенню нових проблем і завдань, які виникали у зв’язку з переходом до ринкової економіки.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до по­бу­­дови організаційних структур управління підприємствами. Так, забез­пе­чення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: [81]

ü посилення функцій, зв’язаних з маркетингом;

ü підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в да­ний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління;

ü здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації;

ü тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв’язані з оцінкою ефективності підпри­єм­ства порівняно з світовим рівнем:

ü систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досяг­ну­тим фірмами-конкурентами;

ü порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами;

ü системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впро­вад­ження прогресивних принципів управління в окремих цілях;

ü середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Вимога підвищення гнучкості реагування на потреби ринку зв’язана з здійсненням нових функцій:

ü комплексна оцінка нових перспектив і наявних можливостей, постійна взаємодія відділів збуту та технічного розвитку;

ü зменшення кількості управлінських ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;

ü впровадження автоматизації у сфери управління виробництвом і підго­тов­ки виробництва;

ü створення ефективно діючих “післявиробничих” підрозділів, охоплюючи службу інформації про задоволення вимог замовника.

Інтегрування до світової системи господарювання передбачає вирі­шен­ня наступних проблем:

ü організаційне оформлення функцій, які забезпечують приєднання під­при­єм­ства до міжнародних банків даних і використання цих даних для по­треб підприємства;

ü більша орієнтація комплексної підготовки виробництва на різні форми міжнародного співробітництва;

ü прискорення розвитку автоматизованого виробництва, впровадження яко­го є передумовою успішної виробничої кооперації у міжнародних масштабах;

ü скорочення тривалості виробничого процесу (наприклад, відповідно до прин­ципів концепції “точно, вчасно”.

Вимога підвищення рівня якості продукції означає:

ü висування управління якістю в ранг найважливіших сфер діяльності ке­рів­ництва вищої ланки;

ü делегування повноважень підвищення якості продукції у всі підрозділи підприємства, працівники яких мають можливість впливати на рівень якості, залучення до цієї діяльності всього персоналу підприємства;

ü поліпшення взаємодії між вищою та середньою ланками управління;

ü включення у функції АСУ автоматизованого управління якістю.

Підвищення продуктивності управлінської праці сприяє таким змінам в організаційній структурі:

ü скорочення кількості управлінських ланок, особливо у сфері управління виробництвом;

ü скорочення трудомісткості конторських робіт за рахунок їх авто­ма­ти­зації;

ü заміни деяких форм організаційних структур формами гнучкої орга­нізації, розширення неформальних контактів, особливо по горизонталі;

ü раціоналізації організаційного проектування з використанням обчис­лю­валь­ної техніки.

Відомий вчений-психолог Г.В.Щокін пропонує наступну модель вдос­ко­налення організаційних структур і системи управління на підприємстві:[82]

1. Чітке формулювання напрямів розвитку підприємства як вихідного пункту для зміни організаційної структури. На цьому етапі слід вико­рис­­тову­вати об’єктивні методи оцінки продукції, економічного та фі­нан­со­вого стану підприємства.

2. Визначення цілей і завдань. На цьому етапі здійснюються аналіз та оцінка руху матеріалів під час виробничого процесу, проектується його опти­маль­на організація, виділяються конкретні ланки (підрозділи) для реа­ліза­ції управлінських функцій.

3. Розроблення кола повноважень і відповідальності для кожної виділеної мети та завдань, розподіл цілей та завдань між ланками структури.

4. Оцінка повноважень за рівнем відповідальності, складності вирішуваних проб­­лем, рівнем вимог тощо, розроблення механізму мотивації керівних кадрів.

5. Вироблення альтернативних варіантів поєднання централізації та децентралізації. Оцінка та вибір оптимального варіанта.

6. Розробка альтернативних варіантів організаційної структури, оцінка та вибір оптимального варіанта.

7. Вироблення системи економічного управління підприємством, включаючи систему матеріального стимулювання працівників конкретних підрозділів у складі організаційної структури.

Р Е З Ю М Е

1.Термін “організація” вважається одним із найуживаніших. Він ви­ко­ристовується у таких значеннях: як система, і зокрема, як система управ­ління; як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб’єкт. У широкому розумінні термін “організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості – впорядкування.

2.Організація як функція менеджменту – це процес створення струк­тури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Попередньою умовою для створення струк­тури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті – забезпечити перехід від стратегії до структури.

3.Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвер­джен­ня структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємо­зв’язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт та опе­ра­цій, встановлення прав та обов’язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і фор­му­ван­ня штатів працівників у керуючій та керованій системах.

4. Делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які по­винні виконуватися для досягнення мети організації.

5. Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Відповідальність означає, що пра­ців­ник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

6. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси орга­ніза­ції та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, про­цедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються в пись­мо­во або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються в напрямі більш високих рівнів управління організацією. Існує два типи по­вно­важень: лінійні та апаратні (штабні).

7.Організаційна структура управління найчастіше визначається як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апа­ра­тові управління, які виконують різні функції управління організацією (під­при­єм­ством). Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної струк­тури управління є: склад і структура функцій управління; кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; професійно-квалі­фі­каційний склад працівників апарату управління; склад самостійних струк­тур­них підрозділів; кількість рівнів управління та розподіл працівників; інформаційні зв’язки.

8.Організаційна структура управління повинна відповідати певним вимогам: адаптивності; гнучкості, динамізму; адекватності; спеціалізації; опти­маль­нос­ті; оперативності; надійності; економічності.

9.Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управ­ління виробництвом: бюрократичні та адаптивні організаційні структури. Бю­ро­кратичні організаційні структури характеризуються високим рівнем роз­по­ділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями. Адаптивні організаційні структури розроб­ля­ють­ся та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

10. Основними типами бюрократичних організаційних структур є: ліній­на, функціональна, лінійно-функціональна (комбінована), продуктова, регі­о­наль­на. Кожна з них має свої переваги та недоліки і діє ефективно лише за пев­них обставин.

11.Основними типами адаптивних організаційних структур управління є матрична та конгломератна. Їх виникнення зумовлене швидкими змінами умов діяльності організацій (підприємств).

12.Основними принципами формування організаційних структур управлін­ня є: єдність мети; первинність функцій і вторинність структури; функціо­наль­на замкнутість підрозділів апарату управління; простота організаційної структури; єдність керівництва; оптимальність норми керованості; опти­маль­ність централізованих та децентралізованих форм управління; принцип зво­рот­ного зв’язку.

13.Формування та вдосконалення організаційних структур управління в сучас­них умовах господарювання передбачає врахування динамізму зов­ніш­ньо­го середовища та реалізацію нових, нетрадиційних для вітчизняних під­при­ємств функцій управління.