Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются сле­дующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной свя­зи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1. сбор предварительной информации по индивидуальной, не­обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинен­ными сотрудниками;

4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6. принятие решений экспертной комиссией по существу пред­ложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли­нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодичес­кой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвя­зи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специа­листов в области деловой оценки, а также д) результаты само­оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведе­ние; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показате­ли достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной ко­личественной оценке, например со стороны руководителя. Наи­более соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управле­ния, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру­жением: маркетинг, материально-техническое снабжение, тор­говые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и кон­троль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в ра боте, самостоятельность в решении тех или иных задач, готов­ность к принятию дополнительной ответственности или допол­нительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредствен­но наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, зна­чительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возмож­ности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показате­лей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами пока­зателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оцен­ки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, при­чем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Этот метод, напоминающий систему школь­ных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя предполагает ши­рокое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уров­ня его собственных претензий). Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые зна­чения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре­миться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжирован­ный ряд, например: по показателю «добросовестное выполне­ние заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 ... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рас­сматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистан­ции между двумя оцениваемыми объектами: разница в резуль­тате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от пре­дыдущих тем, что он не использует систематизированные спо­собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказыва­ний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразде­лений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения по­добного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни­ков по рейтингам, например: 20% — отличный рейтинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже среднего; 10% — низ­кий рейтинг. Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного под­хода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффек­тивности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами - оценщи­ками. Заполненные бланки поступают к непосредственному ру­ководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает соб­ственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных лис­тов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также тре­бовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника рас­ходится с мнением большинства оценщиков.