Шаг 4. Количественный анализ

Количественный анализ – это форма объективной оценки риска. Этому подвергаются только «значимые» риски, отобранные в ходе предыдущего шага.

Следует сразу оговориться – количественный анализ нужен не для всех рисков(а только для тех, уровень которых мы признали значимым).

Кроме того, количественный анализ выполняется не на всех проектах. Также стоит помнить, что количественный анализ необходимо пропустить для всех значимых рисков, которые требуют немедленного реагирования. Причины тому – высокая трудоемкость количественного анализа. Так что сами решайте – требуется ли вам дополнительное уточнение оценки, или стоит сэкономить время и силы для себя и команды.

Среди методов количественного анализа выделяют:

• Сбор экспертных мнений
• Анализ Монте-Карло
• Оценку стоимости риска (оценивается как произведение количественной оценки вероятности риска на его влияние).

Остановимся подробнее на последнем методе.

Стоимость риска оценивается как произведение количественной оценки вероятности риска на его влияние. К такому методу прибегают, например, при сравнении между собой нескольких альтернативных сценариев , каждый из которых сопряжен с рисками.

Например, вы можете потратить 1500 долларов на лицензионный софт, и эту трату придется понести с вероятностью 100%. Или использовать «пиратское ПО» бесплатно, однако тогда с вероятностью 5% вас поймают и выпишут штраф на 100.000 долларов. Что предпочесть?

Сравниваем стоимость риска по каждому из сценариев:

Для сценария 1 = 1500 * 1 = 1500 долларов

Для сценария 2 = 100.000 * 0,05 = 5000 долларов.

Вывод – сценарий 1 выгоднее для проекта (т.к. его стоимость риска ниже).

Для упрощения мы отбросили этическую составляющую в данной задаче, но не будем так поступать в жизни.

По результатам количественного анализа (если мы все же решились его проводить), мы сможем уточнить качественные оценки (включая общий рейтинг рисков проекта) – зафиксируйте его.

Критерием для принятия решения служит математическое ожидание потерь от его принятия.

Шаг 5. Планирование реагирования на риск

Принято выделять две категории рисков:

• «Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.
• «Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.

Рисунок 24. Пример характеристик риска

Неизвестные риски — это непредвиденные обстоятельства. Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать управленческий резерв бюджета проекта на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

Девиз разработчиков ПО из Microsoft: «Мы не боремся с рисками — мы ими управляем». Цели управления рисками проекта — снижение вероятности возникновения и/или значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий. Адекватное управление рисками в компании — признак зрелости производственных процессов. Том Демарко пишет: «Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта — настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. ...Если тех, кто говорит о возможных проблемах до открытия проекта, называют troublemakers, а тех, кто сдает проект спустя 2 месяца после обещанного срока, работая при этом по 6080 часов в неделю, — героями, то у вас плохая команда». Жванецкий: "Подвиг одного — это очень часто преступление другого."

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект и усиление воздействия положительных рисков.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Определив самые значимые из выявленных на данный момент рисков, мы приступаем к построению планов. Наша задача – для каждого риска постараться найти ответы на два вопроса:

1. «Как изменить уровень риска на проекте (увеличить / уменьшить)?»
2. «Что делать, если мероприятия пункта 1 окажутся неэффективными, и риск все-таки произойдет?»

Содержимое пункта 1 обычно называется «Планом А» (общепринятые названия – «план реагирования на непредвиденные ситуации» или contingency plan).

Содержимое пункта 2 назовем «Планом Б» (в методологиях он часто называется «планом отступления» или fallback plan).

Создаем «План А»

Главный элемент «Плана А» для каждого риска – это стратегия. Выделяют четыре вида стратегии для положительных и отрицательных рисков:

Стратегия «Нивелирование» / «Использование» устраняет корневую причину риска (или наоборот, гарантирует ее сохранение). Это самый лучший вид стратегии, если он приемлем по цене и прочим параметрам – стремитесь использовать именно его.

Пример для негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – заменить сотрудника на более опытного.

Пример для позитивного риска: закупаемое для проекта лицензионное ПО, может достаться нам со скидкой, если все закупки будут проведены до конца года. План А – провести закупки ПО до конца года.

Стратегия «Ослабление» / «Усиление» нацелена на изменение вероятности или влияния рисков.

Пример для негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – заранее провести тренинг для сотрудника.

Пример позитивного риска: закупаемое для проекта лицензионное ПО может достаться нам со скидкой, если все закупки будут проведены до конца года. План А – уведомить о возможных рисках заинтересованных и ответственных за закупки лиц.

Стратегия «Перенос» / «Разделение» нацелена на то, чтобы либо переложить бремя риска на третью сторону (например, субподрядчика или страховую компанию); либо наоборот, поделиться возможностями с теми же субподрядчиками, если это принесет удачу проекту в целом.

Пример негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – нанять субподрядчиков для выполнения этих работ.

Пример позитивного риска: Результаты проекта будут знаковыми не только для нашей организации, но и для потенциальных поставщиков лицензионного ПО (они смогут гордиться, что именно на их платформах создана столь масштабная система). План А – провести переговоры с поставщиками (возможно, кто-то из них, заинтересовавшись, предложит нам льготные условия поставки или иную помощь)

Стратегия «Принятие» предполагает бездействие, «смирение» с обстоятельствами. Это наиболее пассивная из всех стратегий. Она может быть использована для неснижаемых рисков, предотвратить которые дороже, чем дождаться их наступления. Остерегайтесь применения такой стратегии, следите, чтобы такой тип реагирования применялся не более чем для 10% рисков на любом проекте, а по возможности – стремился к нулю.

Пример: неопытный член команды может быть уволен из организации за провал на другом проекте (при этом он покинет и ваш проект). План А – уточняем риски у «хозяина ресурсов» и бездействуем.

Зафиксируйте выбранную стратегию в реестре – опишите ее вид и действия «Плана А». Определение вида стратегии очень важно для самоконтроля. Классифицируя намеченный «план действий» – проверьте себя. Зная, что наилучшим сценарием будет нивелирование / использование риска, а худшим – принятие, убедитесь, что выбран был действительно наилучший способ реагирования из доступных.

Помимо стратегии, важнейшая задача данного шага – определить «хозяина риска», если таковой не был назначен в ходе идентификации (шаг 2). По умолчанию, хозяином всех рисков является ПМ – избегайте такой ситуации.

Общее правило – хозяином становится тот, кто находится «на передовой» (т.к. именно он будет проверять, что определенные действия в рамках Плана А выполнены).

В работе «хозяина» крайне важны правильно определенные «триггеры риска».

Триггеры риска – признаки, по которым «хозяин риска» поймет, что превентивные действия не сработали и пора «отступать» (использовать План Б). Это еще один резон не становиться хозяином всех рисков – пусть хозяином будет тот, кто первым заметит триггер.

В разных источниках термин "триггер риска" определяется разным образом.

Создаем «План Б» (fallback plan)

План Б будет использоваться «хозяевами рисков», если План А окажется недостаточно эффективен.

Для негативных рисков это будет означать, что превентивные меры не помогли, и риск все же начал реализовываться, для положительных – что несмотря на приложенные усилия мы все же упускаем удачную возможность.

Заполняя данный раздел реестра, используйте эффективный прием: задавайтесь вопросом не «что делать, если…», а «что делать, КОГДА риск произойдет». Таким образом, можно сделать гипотетическую картинку на много ярче и реалистичнее.