Распределение полномочий на принятие решений
Укладачі:
| Тарасов Олександр Федорович
Сагайда Павло Іванович
Богдан Михайло Петрович
Дементій Володимир Романович
|
Редактор
Комп’ютерна верстка
Підп. до друку . Формат 60 х 84/16.
Папір офсетний. Ум. друк. арк. Обл.-вид. арк.
Тираж прим. Зам. №
Видавець і виготівник
«Донбаська державна машинобудівна академія»
84313, м. Краматорськ, вул. Шкадінова, 72.
Свідоцтво про внесення суб’єкта видавничої справи
до Державного реєстру
серія ДК №1633 від 24.12.03
Тема 12. Процесс управления
Содержание процесса управления
Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Цикл управления
Таблица 12.1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза
| Содержание фазы
| 1. Сбор информации о возможных проблемах
| 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
| 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
| 3. Формулирование целей решения проблемы
| 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы
| 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
| 5. Разработка вариантов решения
| 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
| 6. Выбор лучшего варианта
| 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
| 7. Корректировка и согласование решения
| 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
| 8. Реализация решения
| 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
| На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов. - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи: - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; - определение круга лиц, участвующих в решении; - участие ЛПР в его исполнении; - определение момента решения и его места; - определение методики и калькуляции решения; - задание целей и их относительной важности; - ограничение числа альтернатив; - привлечение лиц определенной компетентности; - контроль хода решения; - предоставление или ограничение информации; - ссылки на аналогичные решения; - моральное и материальное воздействие; - расширение свободы в решениях; - возложение ответственности за решения.
Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий; - централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям; - финансовые решения; - персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета; - решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы; - решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная. корреляция):
- величина предприятий; - номенклатура продукции; - компьютеризация управления; - динамика НТП; - изменчивость окружающей среды; - приемлемость цен спроса; - межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 12.2).
Таблица 12.2
Последствия делегирования и централизации решений
Результат
| Преимущества делегирования. Недостатки централизации
| Недостатки делегирования. Преимущества централизации
| Успех фирмы
| Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера
| Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
| Качество решений
| Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра
| Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений
| Загрузкаменеджмента
| Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации
| Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений
| Координация
| Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
| Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля
| Социально-психологические эффекты
| Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность у них
| Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства
|
|