Потенциал предприятия. Характеристика стратегического и оперативного управления, их общие черты и различия.

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида – земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника (композиция так скажем) нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления организацией.
Характеристики стратегического и оперативного управления представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Отличие стратегического управления от оперативного

Задача стратегического управления как минимум "двояка" - это приведение возможностей организации в соответствие с ее целями, с одной стороны, и сигнал для "внешнего мира" о серьезности этих намерений, с другой стороны.

Перспективное внутрифирменное планирование и его составляющие. Общие черты и различия долгосрочного и стратегического планирования.

Процесс внутрифирменного планирования (ВФП) представляет собой комплекс расчетов и процедур производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию целей производственной деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени (месяц, квартал, год).

Значение ВФП определяется тем, что оно:

• cвязывает все направления деятельности от маркетинга до сбыта продукции;

• охватывает как основные, так и вспомогательные процессы;

• заставляет сосредоточить внимание на главных задачах;

• не допускает неопределенности действий подразделений фирмы;

• облегчает контроль деятельности всех сфер производства.

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т. е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой для достижения коммерческого успеха фирмы. При этом необходимо руководствоваться принципами создания перспективного планирования:

1. Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффективное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних 4эакторов развития фирмы.

2. Формирование базы массива данных рыночной и научно-технической информации, являвшейся основой перспективного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований.

3. Осуществление своевременной и четкой увязки основных элементов планирования в пространстве и во времени с учетом 4эактического наличия ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.

4. Разработка системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, направленного на повышение заинтересованности всех участников разработки и реализации стратегической программы.

5. Умение выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана, позволяющий реализовать выгодные коммерческие решения.

В соответствии с этими принципами формируются и основные задачи коммерческой деятельности, и прежде всего выбор наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг и диверсификационных направлений посреднической деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70-80% крупнейших фирм через каждые 6 месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торгово-посреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование - процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее "миссии", определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития от пяти и более лет, т. е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т. е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения

7. Современная модель стратегического менеджмента.

Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, а также роль современных информационных систем в обеспечении гибкости и эффективности стратегического управления.

Рациональная модель стратегического управления

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации. На стадии стратегического выбора формируются стратегические альтернативы, производится их оценка и выбор. На стадии реализации стратегии производится декомпозиция стратегических целей и показателей на нижестоящие уровни управления. На этой основе определяются ключевые показатели деятельности организации, которые впоследствии принимаются за основу для разработки операционных планов и бюджетов, а затем текущих планов, на основании которых ведется деятельность предприятия.

Важно отметить, что рациональная модель не является догматичной, предусматривая итеративность управленческих процессов и наличие обратных связей. В частности, стратегические цели время от времени анализируются и в случае необходимости пересматриваются, это может произойти на основании результатов стратегического анализа, оценки альтернатив или контроля реализации стратегии.

К несомненным достоинствам рациональной модели стратегического управления относятся ее ориентация на корпоративные приоритеты (система целей разрабатывается по принципу «сверху вниз»), прозрачность и объективность стратегического планирования, вовлеченность в процесс формирования и реализации стратегий всех уровней менеджмента. Однако многие исследователи отмечают и недостатки этой модели, которые так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: для разработки тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требуются существенные усилия, а главное – время, которого может оказаться недостаточно для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри организации.

Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г.Минцберг и Дж.Уотерс в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными. Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realised strategies), т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий. При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью

продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.