Область использования линейно-штабной структуры

Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Þ Дивизионная структура

Дивизионнаяструктура управления – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества дивизионнойструктуры þ

Обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли»;

Обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионнойструктурыý

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Область использования дивизионной структуры

Многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

Þ Проектная структура

Проектная структура — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы.

Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

Преимущества проектнойструктуры þ

Концентрация усилий руководителей и работников на решении одной задачи (проекта);

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;

Руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;

Появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты – «рвут на части»);

Выявляются наименее загруженные сотрудники – кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать – это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

Недостатки проектной структурыý

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.

После завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений – их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.

Специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

Область использования проектной структуры

Предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Þ Матричная структура

Матричнаяструктура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта.

Эта структура сочетает вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными.

Преимущества матричной структуры þ

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;

Возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры ý

Сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Область использования матричной структуры

Область использования матричной структуры – это организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

Когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер.

Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Þ Бригадная структура

Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Основные принципы организации бригадной структуры

Основными принципами организации бригадной структуры управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной структуры þ

Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры ý

Усложнение взаимодействия;

Сложность в координации работ отдельных бригад;

Высокая квалификация и ответственность персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Область использования бригадной структуры

Бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении.

Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

1. Основные понятия финансового анализа.

Активы, задолженность, собственный капитал

Одна из основных функций менеджера по финансам – это контроль за тем, как компания принимает решения, которые приносят деньги.

Менеджер по финансам должен отчетливо представлять, как деньги приходят в компанию и уходят из нее.

Активы – Задолженности = Собственный капитал

Þ Цель и задачи финансового анализа

Основные задачи, решаемые при проведении финансового анализа

Определение («фиксация») финансового состояния предприятия на момент исследования;

Выявление тенденций и закономерностей в развитии предприятия за исследуемый период;

Определение «узких» мест, отрицательно влияющих на финансовое состояние предприятия;

Выявление резервов, которые предприятие может использовать для улучшения финансового состояния.

Основные направления финансового анализа

Анализ структуры бухгалтерского баланса и чистого оборотного капитала

Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Анализ прибыльности и структуры затрат

Анализ оборачиваемости

Анализ рентабельности

Анализ эффективности труда

Основные методы финансового анализа

Основные проблемы в финансовом состоянии компании

Дефицит денежных средств

Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств.

Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал

На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.

О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

Низкая финансовая устойчивость

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности.

О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют отрицательная величина собственного капитала компании.

Причины ухудшения финансового состояния компании i

Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии компании:

Отсутствие потенциальных возможностей сохранять приемлемый уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли)

Нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами)

Выбор управленческих решений

В зависимости от того, какая из причин привела к ухудшению финансового состояния компании, осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации.

Источники нерационального управления оборотными средствами

Необоснованные закупки материалов на длительный срок

К «излишнему оседанию» средств в оборотных активах приводит не вполне рациональная организация материального снабжения - закупки излишних запасов «надолго вперед».

В пользу таких закупок говорят два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов.

В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы.

Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов.

Несоответствие планов производства планам продаж

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж. То есть закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.

Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать излишнего связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации состояния компании.

Сбои в поставках, срывы процесса производства

Сбои в поставке комплектующих или нарушение хода производственного процесса могут привести к тому, что денежные средства будут «излишне долго связаны» в незавершенном производстве.

Обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не допуская срывы в технологической цепочке, компания способствует улучшению своих финансовых показателей.

Невыгодные условия приобретения материалов и отгрузки продукции

Невыгодные для компании условия приобретения материалов или отгрузки готовой продукции могут привести к нерациональному использованию оборотных средств.

Поэтому при заключении договоров с поставщиками или с потребителями необходимо уделять особое внимание условиям предоплаты и окончательного расчета.

Большая дебиторская задолженность

Большая дебиторская задолженность - проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов - способ оптимизировать финансовое состояние компании.

К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов. К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов.

Неравнозначность рычагов оптимизации финансового состояния организации

Существует два основных пути оптимизации финансового состояния компании:

оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли)

рациональное распоряжение результатами деятельности

Однако два указанных пути - «зарабатывать» и «распоряжаться заработанным» - не равнозначны.

Базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.

Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но могут иметь ограниченный срок действия во времени.

Примеры ограниченности политики рационального

распоряжения результатами деятельности компании þ

Дефицит денежных средств можно временно преодолеть, отсрочив платежи кредиторам до предельно допустимого срока, получив максимально возможные авансы от покупателей, можно привлечь кредит, можно, в крайнем случае, не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств не бесконечен.

Предприятие может приобретать запасы в минимальных объемах, добиться оперативного погашения задолженности дебиторами, продукцию продавать буквально с конвейера, не оставляя ни единицы готовой продукции на складе. Однако нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых. Нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства. Можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть, возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.

1. Качество как объект управления (пирамида качества, основные принципы менеджмента качества, эволюция подходов к менеджменту качества).

Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и т.п.

ISO 9000 международный стандарт качества. Аттестация организаций по стандарту.

Пирамида качества:

1. Качество продукции. // Основание пирамиды. Качество изделия и сервиса.

2. Качество работы. // Сырье + материалы+ оборудование + технологии + условия труда + квалификация рабочего

3. Качество фирмы. // Качество сист управления + оснащенности + руководителей + персонала

4. Качество // в социальном смысле. (вершина пирамиды.) науки и техники + жизни и тп…

Параметрия - наука о качестве.

Уровни качества.

1. Технический - отражает материализацию в продукции научно-технических достижений.

2. Эстетический - характеризуется комплексом свойств, связанных с эстетическими ощущениями и взглядами.

3. Эксплуатационный - связан с технической стороной использования продукции (уход за изделием, ремонт и т.п.)

4. Техническое качество(насколько изделие соответствует своим качествам) - подразумевает гармоничную увязку предполагаемых и фактических потребительных свойств в эксплуатации изделия (функциональная точность, надежность, длительность срока службы).

Инструментальные методы основаны на физических эффектах и использовании специальной аппаратуры. Различают автоматизированные(наиболее эффективны и точны), механизированные и ручные методы.

Экспертные методы используются там, где физическое явление не открыто и не очень сложно для использования. Пример такого метода – оценка качества выступления фигуристов. Разновидностью экспертного метода является органолептический метод, основанный на использовании органов чувств человека.

1. Общий менеджмент и менеджмент качества. Основы теории Деминга.

Принципы менеджмента качества.

1. Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

2. Роль руководителя. Если нет инициативы от руководства, то на качестве можно ставить крест. Вся ответсвенность на руководстве. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение работников. На уровне организации, ВСЕ работники должны быть вовлечены в качество. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях. Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких результатов является составной частью современного менеджмента качества.

4. Процессный подход. Нельзя разрывать процесс производства. Производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов.

5. Системный подход к управлению. Каждый процесс – это система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей». Реализация принципов Процессного и Системного подхода изменяет сложившиеся подходы к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, можно и нужно устранять путем использования группового подхода.

6. Постоянное улучшение качества. Устанавливать пределы улучшения недопустимо. Само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Принятие основных решений на фактах Обосновать по степени достижимости и необходимости каждое решение. Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

8. Взаимовыгодное отношение с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам.

9. Искать не деффект а причину. // В японии останавливается конвеер в случае обнаружения деффекта.

Для сохранения конкурентоспособности на современном рынке компании должны излечиться от «смертельных болезней» и преодолеть «препятствия».