Стратегия международного портфеля МНК

Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проанализировать единую картину различных направлений бизнеса МНК. Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация). Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях. . Швейцарская корпорация Nestle представляет собой МНК с обширным международным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle, разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские товары. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 странах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менеджеры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:

• достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы

обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспечить развитие?

• не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?

• не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?

• следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в странах, имеющих

высокий потенциал развития? Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные стратегии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распределения ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков предприятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК меж-ду различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК. Общий взгляд на различные компании МНК открывает новые стратегические возможности. Так, приобретение некоторого нового предприятия может оцениваться само по себе как слишком рискованное. Однако сделка становится вполне приемлемой при общем подходе к деятельности группы в том случае, если риск сбалансирован другими направлениями бизнеса или другими подразделениями МНК, более консервативными по своей природе. Аналогично, фирма (направление бизнеса), отличающаяся низкой ликвидностью, может вполне подходить МНК, предприятия которой имеют избыток ликвидности. Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе проводится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ используются матрицы и диаграммы.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если существующее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть принято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перераспределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие капиталовложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.

4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий

портфель, либо перераспределить ресурсы среди существующих и, возможно, новых СБЕ. Свобода при распределении ресурсов между различными СБЕ предполагает независимость одних подразделений от других, чего на деле может и не быть. Иными словами, существующие или планируемые функциональные взаимосвязи между подразделениями МНК могут заметно усложнить построение портфельной стратегии. Например, предположим, что некоторая СБЕ поставляет жизненно важный компонент для других СБЕ. При этом произвольное «механическое» перемещение ресурсов без разрушения всей системы оказывается невозможным. На практике такая взаимозависимость очень вероятна для многих МНК. Портфельная стратегия может быть реализована с минимумом подобных ограничений в рамках МНК, построенных по типу финансовых групп, то есть в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости. Это не означает, что портфельный подход не может быть, в принципе, применим к более интегрированной МНК, управляющей различными дочерними фирмами как частями взаимозависимой системы. Во-первых, даже в такой ситуации возможна некоторая степень гибкости в перераспределении ресурсов. Во-вторых, названные ограничения, вызванные взаимозависимостью дочерних фирм, будут иметь гораздо меньшее значение, когда речь идет о новых капитальных вложениях, либо о распределении новых ресурсов, оказавшихся доступными (например, прибыль, поступления от эмиссии акций или долговых обязательств).