Полезные советы

Чтобы вам было легче провести сбор внутренней информации и оценку сильных и слабых сторон вашего предприятия, ознакомьтесь с этими советами.

Уделите особое внимание списку необходимой информации - от него зависит точность конечных оценок;

Старайтесь всю работу, результат которой вы можете точно описать (например, составить список работников предприятия с указанием образования и опыта работы по специальности) передать подчиненным.

Перед беседой с сотрудником зафиксируйте все вопросы, которые вам необходимо выяснить, тогда вам не придется тратить свое и его время на повторную встречу.

Ели вы не знаете, как оценить тот или иной параметр (например, он не имеет единственного значения и не измеряется количественно), пользуйтесь пятибалльной шкалой (например, масштабы возникших из-за необязательности поставщика проблем можно оценить по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует небольшим затруднения, а 5 баллов - катастрофе).

Определение главных достоинств.Стратегия пред­приятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компе­тенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении по­ставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффек­тивном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы — это физические и финансовые акти­вы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основ­ные средства, запасы, денежные средства и т.д.). Они опреде­ляют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ре­сурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая мар­ка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприя­тия;

• неосязаемые человеческие ресурсы — специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возмож­на внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. пред­ставлять для них известную ценность.

Например:

Для потребителей большое значение имеют известность тор­говой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), вы­годное местоположение (Супермаркет «Пушкинский»), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифициро­ванные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникаль­ных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основ­ными конкурентами и которые превратились в отрасле­вые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных пре­имуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступны­ми. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использо­вать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может за­щищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Приведем перечень ключевых вопросов для их анализа:

• Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

• Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?

• Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов со­здать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

• Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

Методологический базой исследования предлагается проводить сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, кото­рый может состоять из нескольких срезов. Остановимся на ос­новных из них.

• Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея­тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур­ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив­ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точ­но выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про­изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

• Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо­мики не происходит столь явно, как в административно-команд­ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель­ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту­ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у выс­шего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони­жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя­тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж­на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функ­цию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти парамет­рам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, систе­ма контроля включает в себя следующие компоненты:

• контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний мик­роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион­ной структуры управления), квалификационная и половозраст­ная структура работников и т. д.;

• контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зару­бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт­ролируются непроизводственные затраты;

• контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя­ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую­щих изделий;

• контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле­нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен­ных видов деятельности;

• контроль производства и запасов (производится по видам ресур­сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны­ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

• контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак­тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возник­нуть большие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процеду­ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен­ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к ана­лизу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на­зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансо­вый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет со­бой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выра­жающийся в простом финансовом анализе.

16. Рынок сбыта, описание его основных сегментов.

Предыдущий этап написания бизнес-плана: Бизнес-план 3.1 Виды товаров и услуг

Цель данного раздела - показать, что Вы сможете продать свой товар. Для этого требуется изучить рынок сбыта и выявить своих потенциальных клиентов, а также спрогнозировать их спрос на Ваши товары при Ваших ценах.

Вы должны продемонстрировать, что для Вашего товара (услуг) рынок сбыта действительно существует, и что Вы можете воспользоваться возможностями, которые он предоставляет.

Сначала необходимо сделатьобщее описание рынка, которое включает в себя следующие основные характеристики:

• Расчетный размер и состав рынка, в том числе распределение по географическим районам и описание основных типов клиентов
• оложение на рынке на настоящий момент и его предполагаемое развитие: будет расти, останется неизменным или какие-то иные варианты развития событий
• Механизмы действия рынка и основные типы конкуренции: цена, качество, обслуживание, репутация

Затем нужно проанализировать Ваш сегмент рынка, на котором Вы будете продавать свой товар. Рынок можно сегментировать по географическому положенинию, по типу покупателей, по типу товаров и услуг.

Вам, как начинающему предпринимателю, не имеющему опыта прошлых продаж, будет сложно провести анализ рынка и придется действовать на основе разумных предположений, личных наблюдений и опыта похожих предприятий.

Какие можно использовать источники для изучения рынка? Это могут быть сведения справочного характера в отраслевых и профессиональных журналах, отчетах в периодической печати и средствах массовой информации, информационных источниках, представленных в сети Интернет. Рекомендуется также использовать личные наблюдения, опрос будущих клиентов и конкурентов.

Чтобы узнать примерное количество своих покупателей и ожидаемый спрос на Ваш товар, необходимо определить для себя и дать ответы на следующие вопросы:

1. Где (в каком районе?) живут Ваши будущие покупатели?
2. Кто будущий покупатель Ваших товаров? (возраст, пол, социальное полжение, род занятий, уровень доходов и т.д.)
3. Какими соображениями Вы руководствовались при выборе той или иной группы покупателей (рыночного сегмента), которых заинтересует Ваш товар?
4. По какой цене сейчас покупают аналогичный товар?\
5. Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

17. Основные потребители, прогноз их планируемого состояния. (неуверенная в ответе, спросить на консультации)

Поведение потребителя (покупателя) в рыночной экономике базируется на теории спроса (теории поведения потребителей), которая основана на том, как и каким образом наши потребности превращаются в определенную величину спроса; как из множества благ мы выбираем то, что нас удовлетворяет.

Поведение потребителя – это процесс формирования рыночного спроса покупателей, осуществляющих выбор благ с учетом существующих цен.

Выбор потребителя зависит прежде всего от его потребностей и вкусов, привычек, традиций, т. е. от предпочтений потребителя, которые основаны на признании преимуществ одних благ перед другими. Выбор потребителя определяется не только его предпочтениями, но и ценой выбираемых продуктов, а также его ограниченными доходами и возможностями. Практическая неограниченность потребностей потребителя и ограниченность его ресурсов приводят к необходимости выбора определенных видов благ.

Полезность блага – это удовлетворение, которое испытывает человек в процессе потребления блага.

В экономической теории выделяют совокупную полезность и предельную полезность блага.

Совокупная полезность блага представляет собой общую полезность всех единиц данного блага или общую полезность всего потребительского набора.

Предельная полезность блага – это величина дополнительной полезности одной единицы дополнительно потребляемого блага.

Таким образом, потребитель блага каким-то образом определяет степень полезности потребления этого блага, а зная полезность разных благ, он может сделать выбор из различных благ. Этот выбор благ должен быть наилучшим, т. е. приносить ему наибольшую полезность и наибольшую степень удовлетворения.

Изменения совокупной полезности и предельной полезности происходят в соответствии с определенными закономерностями. В частности, совокупная полезность возрастает по мере увеличения количества приобретаемых товаров, а предельная полезность, наоборот, убывает. Это объясняется законом убывающей предельной полезности.

В соответствии с законом убывающей предельной полезности с увеличением количества потребляемого блага предельная полезность блага уменьшается, т. е., потребляя разные количества одного и того же блага, первый приобретенный продукт приносит человеку наибольшее удовлетворение, второй – меньшее, а третий еще меньше.

Этим законом руководствуется потребитель, выбирая такой потребительский набор, который приносит ему наибольшую полезность при данной цене блага и при данном его доходе.

Основными принципами поведения потребителя на рынке при осуществлении потребительского выбора являются:

• выбирая блага, потребитель в первую очередь руководствуется своими предпочтениями к тому или другому товару;

• поведение потребителя является рациональным, поскольку он руководствуется личным интересом;

• потребитель стремится максимизировать совокупную полезность, так как старается выбрать такой набор благ, который приносит ему наибольшую полезность;

• на выбор потребителя влияют основные положения закона убывающей предельной полезности;

• при выборе благ возможности потребителя ограничены ценами на товары, его доходами.

Исходя из этих принципов поведения потребителя, можно сформировать простейшую модель поведения потребителя на рынке.

Модель поведения потребителя представляет собой общие принципы поведения потребителя на рынке, включающие в себя, прежде всего максимизацию совокупной полезности, закон убывающей предельной полезности и бюджетное ограничение.

Потребитель выбирает из максимально возможных наборов благ те из них, которые удовлетворяют его потребности. При этом, увеличивая покупки какого-то блага, он должен отказаться от другого блага, так как его ресурсы (доход) ограничены.

Потребительский выбор представляет собой лучшую комбинацию благ (или потребительский набор) из всех возможных комбинаций, т. е. выбор, который приносит покупателю наибольшую (совокупную) полезность.

Маркетинговыми исследованиями установлено, что на поведение покупателей и ценовую политику предприятия значительное влияние оказывают психологические и социальные факторы. Однако не установлена зависимость между реакцией потребителей на цены и классической теорией цены.

Особое место при исследовании цен на основе теории поведения отводится изучению следующих факторов ценового поведения потребителей:

1. Интерес к цене. Под интересом к цене, или под мотивацией ценового поведения, понимается потребность покупателя получать информацию по ценам и учитывать ее при принятии решения о покупке.

2. Знание цены. Под знанием цены понимается всякая информация, получаемая потребителем и значимая для оценки выгодности покупки желаемого продукта с точки зрения цены.

3. Оценка цены. При принятии решения о покупке товара важное значение имеет не объективная цена продукта, а субъективная оценка предложенной за продукт цены. В этой связи различают суждения (мнения) о “благосклонной цене” и “достойной цене”:

• суждения о “благосклонной цене” основаны на том, что потребители оценивают исключительно цену и не принимают во внимание качество данного товара. Такое поведение можно наблюдать при оценке цен таких продуктов, которые воспринимаются потребителями как взаимозаменяемые и предлагаются в различных местах покупок по различным ценам;

• суждения о “достойной цене” касаются соотношения “цена – качество” благ. “Достойная цена” характеризует воспринятое покупателем соотношение между пользой (ценностью) продукта и уплачиваемой ценой. В этом отношении “достойная цена” находится под влиянием размера воспринятой пользы (ценности) продукта.

4. Анализ цены. Этот фактор ценового поведения потребителей предполагает, что потребители классифицируют продукты по качеству, опираясь на уровень цен. При этом потребители исходят из того, что чем выше цена, тем выше качество продукта. Такое поведение можно объяснить следующими особенностями:

• при оценке потребителем качества цена является величиной одномерной, а качество – многомерной;

• потребители воспринимают затраты на производство продукта как факторы, влияющие на качество, т. е. высокое качество, по их мнению, сопровождается высокими затратами и, соответственно, высокими ценами;

• потребитель ориентируется на свой опыт о наличии связи высокой цены с высоким качеством, покупая те или иные продукты.

Склонность покупателей проводить оценку качества нового продукта по цене открывает производителям и торговым предприятиям значительный простор в области цен. Это особенно касается рынков, на которых отсутствуют известные марки.

18. Конкуренты, прогноз их развития в планируемый период.

Изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию, что позволит фирме точнее сформулировать собственную стратегию. Таким образом, можно увеличить собственные преимущества в конкурентной борьбе за счет концентрации собственных лучших сторон против слабых мест соперников. Сделать это возможно лишь при наличии хорошо отлаженной системы сбора и использования информации о конкурентах.

Для изучения конкурентов можно применить следующую классификацию и методику исследования.

I. Активные и потенциальные конкуренты:

• активные конкуренты — это фирмы, которые в прошлом и настоящем являлись и являются таковыми;
• потенциальные соперники — поставщики, которые своей деятельностью увеличивают число клиентов на прежних рынках;
• покупатели и посредническо-сбытовые организации, которые также выступают на рынке;
• существующие фирмы, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию для того, чтобы лучше удовлетворять покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

II. Конкуренты по товару, сбыту, цене и коммуникации:

• конкуренты по товару имеют одинаковый товар и проводят одинаковую (схожую) политику (виды товаров и ассортимент);
• конкуренты по сбыту — особенно острой является конкуренция по сбыту товаров широкого потребления;
• ценовая конкуренция — товары определенного класса (предварительного выбора и особого спроса) конкурируют между собой (при этом часто скрываются различия в эффективности);
• коммуникационная конкуренция — борьба за партнеров, продвигающих товар на рынки.

Анализ конкурентов начинается с ответа на следующие вопросы.

1. Сколько у вас конкурентов на вашем основном рынке?
2. Какие виды предприятий имеют ваши конкуренты (малые, средние, крупные)?
3. Кто является вашим основным конкурентом?
4. Какую долю на вашем основном рынке имеют в совокупности три крупнейших конкурента?
5. Особенности товаров ваших основных конкурентов (повышенное качество, низкая цена и т. д.).

Для оценки стратегии конкурентов необходимо определить их слабые и сильные стороны. При этом изучаются следующие факторы:

• продукт и производственная политика (качество, широта ассортимента, основные и дополнительные эффекты от развития продукта);
• организация каналов сбыта;
• возможности маркетинга (применяемый инструментарий);
• производственный потенциал (технические «ноу-хау», гибкость производственных структур);
• потенциал роста производительности;
• финансовая ситуация (собственный капитал, заемный капитал, ликвидность и т.д.);
• себестоимость;
• НИОКР (характеристика затрат, главные направления);
• обеспечение энергией и сырьем;
• местоположение;
• система управления;
• качество руководящих кадров;
• внутренний облик и внешний имидж фирмы, культура производства и т.д.

Такой анализ позволяет правильно реагировать на специфические особенности стратегии конкурентов.

Определение предполагаемой стратегии конкурентов начинается с поиска ответов на следующие вопросы.

1. Какие производственные и финансовые цели преследует конкурент и на какой период?
2. Как можно оценить риск соперника?
3. Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?
4. Какой системой мотивации и контроля обладает конкурент?
5. Каковы экономические показатели конкурентов в настоящее время?
6. Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую готовность к риску они проявляют?

Для составления и пополнения банка данных о конкурентах предлагается использовать «Учетную карточку конкурента»:

1. Конкурент и его адрес.
2. Местоположение.
3. Правовой статус.
4. Форма собственности (наличный капитал).
5. Число сотрудников.
6. Оборот.
7. Прибыль.
8. Проценты.
9. Доход от инвестиций.
10. Председатель.
11. Год основания.
12. Участие в капитале других предприятий (вид, объем).
13. Как оцениваются результаты, если публикуются балансы, прибыли и убытки, годовые отчеты фирмы?
14. Конкурент является:

• ведущим в отрасли;
• важнейшим соперником (> 15% рынка);
• одним из многих;
• незначительным.

15. Деловая активность конкурента:

• расширяется;
• остается на прежнем уровне;
• снижается.

16. Конкурент считается:

• активным, агрессивным;
• консервативным;
• прочие характеристики.

17. Как можно описать философию фирмы конкурента?

18. Каковы основные цели конкурента?

19. Какой ассортимент продукции он предлагает (под какой маркой он выступает)?

20. Рынки (регионы):

• внутри страны,
• зарубежные,
• экспортируемая продукция.

21. Исследования и разработки (НИОКР):

• новая продукция за последние пять лет (доля в обороте),
• новые способы производства,
• затраты на НИОКР (в % к обороту).

22. Кадры (развитие за последние пять лет):

• число сотрудников,
• расходы на персонал,
• фонд заработной платы.

23. Организация:

• организационная структура,
• система управления.

24. Цели и стратегия:

• в прошлом,
• в настоящее время,
• в будущем.

25. Сильные и слабые стороны:

• • в маркетинге,
• •в производстве,
• • в НИОКР,
• • в управлении.

26. На что ориентирована система реализации у конкурента (на регион, на клиента, на вид товара, смешанная)?

27. У каких групп потребителей конкурент имеет лучшие (+), такие же (0) или худшие (—), чем у вашей фирмы, результаты и почему?

28. Сотрудники службы сбыта конкурента посещают (в сравнении с вашей фирмой):

• больше потребителей
• одинаковое число
• меньше потребителей

29. Проводит ли конкурент в сфере сбыта агрессивную ценовую политику (да, нет)?

30. Цены продаж в сравнении с вашей фирмой (выше, одинаковые, ниже).

31. Как реагирует соперник (нерешительно/нормально/очень быстро):

• на введение нового продукта
• на изменение поставляемой продукции
• на изменение цен
• на мероприятия по рекламе

32. Как изменились цены на важнейшие товары конкурента в последние два года в сравнении с вашими товарами (отдельно по каждому товару: снизились, одинаковые, повысились)?

33. Какие условия предоставляет конкурент (как они велики):

• пролонгированный срок платежей;
• скидка с количества;
• комиссионные посреднику;
• скидка при платеже наличными или до срока (скидки «сконто»);
• скидки прочие.

34. Какие уступки делает конкурент своим покупателям:

• бесплатный сервис;
• увеличение гарантийного срока;
• снижение цен на демонстрируемые товары;
• скидка на ярмарке;
• внедрение на рынке продукта по заниженной цене;
• обучение сотрудников;
• участие в затратах на рекламу;
• принятие на себя затрат на продвижение товара;
• затраты на содержание склада;
• прочие.

35. Заключительная оценка конкурента.

Сбор информации о конкурентах может осуществляться силами работников службы сбыта, которые регулярно должны составлять отчеты по составленным специально формам. Этим работникам необходимо разъяснить смысл, значение и важность данной работы, обучить их по специальной программе, привлечь их внимание к возможности приобретения информации во время переговоров о продаже. Необходимо ввести в практику стимулирование своих сотрудников за то, чтобы они не избегали представителей конкурирующей фирмы, а искали с ними контакта. Кроме вопросов, указанных выше, в формулярах для ваших сотрудников могут быть включены дополнительно следующие вопросы.

1. Каких важных заказов лишилась в последнее время фирма и какие конкуренты их получили?

2. Какие действия по стимулированию продаж предпринимает конкурент:

• рассылка проб и образцов;
• обучение продавцов обращению с данным товаром;
• привлечение внимания покупателя к низким ценам;
• субсидии на рекламу в торговле;
• оплата расходов по расстановке товаров в магазинах;
• рекламные мероприятия для потребителей;
• оформление витрин магазинов и торговых залов.

3. Какие средства рекламы использует конкурирующая фирма:

• кинорекламу;
• телерекламу;
• рекламу по радио (местному/региональному/национальному);
• рекламу в специализированных журналах;
• рекламу в ежедневных газетах, журналах;
• рекламные плакаты;
• прочее.

4. Какую работу проводит конкурент с общественностью?

5. Как вы наблюдаете за конкурентом и какую информацию о нем имеете:

• в ходе ярмарок;
• по публикациям;
• наблюдение за общей деятельностью;
• изучение статистических данных;
• собственная экспертиза продукции конкурента;
• изучение рекламных материалов конкурента.

19. План маркетинга.

Предыдущий этап написания бизнес-плана: Бизнес-план 3.4 Прогноз продаж

План маркетинга, или план продвижения товаров (услуг) должен дать описание программы Ваших действий по доведению товаров (услуг) до покупателей и рассчитать, сколько для этого потребуется денег.

В данном разделе Вы должны определить:

1. Как покупатели узнают о Вашей продукции?
2. Сколько денег Вы предполагаете выделить на рекламу?
3. Как Вы будете продавать свой товар?