Статистическое прогнозирование

В случае с устоявшимися марками приемлемой (в плане затрат) альтернативой тесто­вой рекламе является статистическое прогнозирование на основе имеющихся данных о рекламе и сбыте. В данном случае затраты на рекламу и объем сбыта сравниваются

в соответствии со временем (лучше всего по месяцам, кварталам или годам, чтобы выявить краткосрочные и долгосрочные эффекты). Для вычисления взаимосвязи между ними используются статистические средства (как правило, регрессионный ана­лиз). На основе выявленной зависимости и плана сбыта на будущий период определя­ется величина рекламного бюджета.

преимущества. В статистическом прогнозировании влияние всех прочих факто­ров учитывается математически, а не экспериментально. Если эти факторы со време­нем меняются, можно провести анализ множественной регрессии и дополнительно учесть такие статистические показатели как, например, охват территории и уровни цен. Следует применять такие средства регрессионного анализа, которые позволяют учитывать и данные предыдущих периодов.

недостатки. У статистического прогнозирования три главных недостатка. Прежде всего этот метод подходит только для хорошо обосновавшихся на рынке марок. Оче­видно, что у новых марок просто не будет исторических данных для построения про­гноза. Далее метод (возможно, ошибочно) подразумевает непрерывность процесса: условия прошлых периодов переносятся и на будущее, то есть взаимосвязь между затратами на рекламу и продажами не меняется. Это довольно рискованное предпо­ложение, поскольку, если рынок изменчив, постоянно появляются новые марки и исчезают старые. Впрочем, результаты регрессионного анализа можно и нужно кор­ректировать в соответствии с ожидаемыми изменениями рыночных условий. И послед­нее: метод требует глубокого знания статистики. По правде говоря, это самая боль­шая трудность.

Итак, тестовая реклама и статистическое прогнозирование — это точные, но слож­ные для применения методы определения размера бюджета устоявшихся марок. Мы рекомендуем внедрять их только в том случае, если менеджеры очень хорошо раз­бираются в статистике. В большинстве фирм, крупных и мелких, достаточно будет использовать метод НУП/5В. (Кроме того, нельзя забывать, что рекламный бюджет устоявшейся марки редко бывает совершенно ошибочным и что его можно корректи­ровать по ходу рекламной кампании, о чем см. гл. 20.)

Далее следует описание метода Шроера — нового метода, который поразил нас своей логичностью и возможностью приоритетного использования для бюджетов ус­тоявшихся марок, продаваемых в нескольких регионах.

Метод Шроера

Метод Шроера " предполагает, что товарная категория достигла стадии зрелости в своем жизненном цикле, то есть спрос уже не увеличивается, а потому единственно возможной целью для марки остается увеличение доли рынка (подразумевается, что это ведет к увеличению прибыли). Вот как выглядит эта процедура:

1. Бюджеты должны устанавливаться не в общенациональном, а в локальном масштабе, для каждого рынка в отдельности. («Локальный» означает «географически обособ­ленный». Однако разделение на отдельные рынки может быть более подробным, если
есть возможность выйти на каждый сегмент со своим рекламным предложением. Для простоты мы все же будем пользоваться словом «локальный»).

2, На каждом локальном рынке нужно изучить два аспекта: 1) долю голоса основного конкурента (долю в общем объеме рекламы по категории) и его долю рынка; 2) долю рынка нашей марки на этом локальном рынке и положение нашей фирмы на этом рынке (является ли она лидером или «догоняющим*).

3. Если доля голоса основного конкурента ниже его рыночной доли, значит, у нашей марки есть возможность для атаки. (Возможен и случай, когда наша марка уже имеет наибольшую долю рынка и задача — эту долю сохранить. См, рис. 2.3). В этом случае фирма должна быть готова к крупномасштабному увеличению расходов (на этом рынке), причем это увеличение продлится 12 или более месяцев. Увеличение расхо­дов соответствует 20-30 % увеличению доли голоса по сравнению с конкурентом. Обычно это составляет примерно два рекламных бюджета основного конкурента для данного рынка.

4. На остальных рынках, где доля голоса основного конкурента равна его доле рынка или превосходит ее, мы можем прибегнуть к оборонительной стратегии, требующей соответствия наших затрат затратам конкурента, или даже найти свою нишу на рынке, что требует снижения расходов.

Ключ к успеху при использовании данного метода — концентрация на локаль­ных рынках. Как подчеркивает сам Дж. К. Шроер, очень немногие лидеры рынка позволят другим маркам обойти себя (в плане расходов) вдвое в масштабе всей стра­ны. Однако если рассматривать отдельные рынки, то возникает масса возможно­стей. И даже если конкурент окажется достаточно хитер, чтобы распознать вашу стратегию, и достаточно проворен, чтобы отреагировать, его шансы вернуть себе преж­де позиции довольно малы. Мы считаем, что этот метод способен существенно раз­нообразить работу фирмы с устоявшейся, продаваемой в региональном масштабе маркой. Если же фирма действует в одном-единственном регионе, метод Шроера ей не подходит ввиду крайне тяжелых последствий, которые могут наступить, если конку­рент все же возьмет верх. Таким фирмам следует отдать предпочтение методу целей и задач.

Рис. 2.3.Стратегии определения размера бюджета (для каждого локального рывка) в

соответствии с затратами основного конкурента на рекламу

и нашей долей рынка

Итак, мы рассказали о нескольких методам определения размера бюджета для рэз-Н1ых ситуаций и дали рекомендации по их применению. Для удобства мы свели их все в единую таблицу (см. табл. 2.5).