Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Эффективные инструменты управления суммарным

Читайте также:
  1. F. Область управления временем
  2. FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
  3. I.Формы государственного управления
  4. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  5. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  6. Автоматизированная система управления подстанцией
  7. Автоматизированные системы управления в здравоохранении (клиничекий, городсокй. Областной, уровни управления.
  8. Автоматизированные системы управления производственной деятельностью аэропорта
  9. Автоматизированные системы управления.
  10. АВТОМАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МИКРОКЛИМАТОМ В ОВОЩЕХРАНИЛИЩАХ

 

Вознаграждением персонала: грейдинг, система сбалансированных

 

Показателей

 

Грейдинг (от англ. grade - степень, класс, ранг) - это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. В соответствии с системой грейдов рассчитывается базовая часть оплаты труда сотрудников, осуществляется разработка корпоративной политики компенсаций и льгот. Во многих случаях грейды влияют на переменную часть зарплаты и на социальный пакет работника.

 

Анализ содержания работы на должностях - 1

 

 

Определение факторов оценки должностей - 2

 

 

Оценка должностей по факторам - 3

 

 

Построение грейдной таблиы -4

 

 

Построение структуры окладов - 5

 

 

Разработка положения, внедрение. Присвоение сотрудникам грейдов и окладов - 6

 

 

Рисунок 10.5 – Основные этапы грейдинга24

 

 

24Разработано по Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.


 

Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Автором этой методики является американский консультант Хей Э., который впервые предложил классифицировать должности с учетом их влияния на ключевые результаты деятельности компании. Технология построения системы грейдов представлена на рис. 10.5.

На первом этапе происходит сбор информации и анализ содержания работ, выполняемых на различных должностях сотрудниками, что позволяет ответить на вопрос: «Что в деятельности сотрудников (каждого и всех вместе) способствует росту стоимости компании?». В результате на втором этапе разработчики системы грейдинга получают единый набор факторов (компетенций) для оценки каждой должности в компании, а затем полученные факторы ранжируются по степени важности (см. табл. 10.6).

Таблица 10.6 – Ключевые факторы и их весовое распределение25

 

Факторы (компетенции)   Вес, % (в сумме 100%)  
Технические/профессиональные знания и навыки    
Степень полномочий    
Масштаб действий    
Степень влияния на результат    
Навыки взаимодействия    
Сложность принятия решений    

 



 

Далее каждый из факторов подробно описывается по уровням (см. пример в табл. 10.6

Таблица 10.7 - Описание фактора «Технические/ профессиональные знания и навыки»

Степень   Уровень  
  Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.  
  Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.  
  Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в  

 

 

25Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 57.




  использовании процедур, работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.  
  Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использованию и налаживанию различного оборудования или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.  

 

Когда определены уровни факторов и их веса разрабатывается факторная программа, которая и позволит оценить ценность каждой должности для достижения ключевых результатов деятельности компании (см. табл. 10.8).

Таблица 10.8 – Факторная программа

 

Фактор   Вес, %   Уровни26  
           
Технические/профессиональные знания и навыки                
Степень полномочий                
Масштаб действий                
Степень влияния на результат                
Навыки взаимодействия                
Сложность принятия решений                
ВСЕГО                

 

На третьем этапе проводится оценка должностей в соответствии с

 

разработанной на втором этапе факторной программой и в результате. Итоговый балл по фактору получается путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых балов по всем факторам дает суммарный балл ценности каждой должности.В результате все должности выстраиваются в иерархию, в зависимости от полученного суммарного балла.

На четвертом этапе строится грейдная таблица. Иерархия должностей разбивается на категории (грейды). Для этого выбирается количество интервалов (грейдов) и выбирается способ разбивки должностей по грейдам. Ветлужских Е. считает, что наиболее оптимальным считается метод естественных разрывов – анализ порядка полученных баллов, который

 

26Прим. авторов. При расчете баллов берется 20-% шаг от одного уровня к другому.


 

позволяет выявить разрывы в баллах оценки между соседними должностями.

 

Полученные должности с присвоенными им грейдами заносят в таблицу (см. пример табл.10.9).

Таблица 10.9 – Таблица грейдов27

 

Грейд   Коммерческое подразделение   Финансовый департамент   Управление персоналом   ИТ  
         
  Оператор   Кассир      
    Бухгалтер   Инспектор отдела кадров    
    Экономист   Менеджер по подбору персонала   Системный администратор  
  Менеджер по продажам       Ведущий программист  
  Руководитель отдела продаж       Руководитель службы ИТ  
    Главный бухгалтер   Директор по персоналу    
  Коммерческий директор   Финансовый директор      

 

 

На пятом этапе разрабатывается «вилка» окладов для каждого грейда, для чего используется информация о среднемесячных доходах на рынке труда для ключевых специалистов компании и информация о доходах (окладах, премиях и бонусах) предыдущих периодов для каждой должности (см. табл. 10.10). Окончательная таблица грейдов представлена в Приложении 1.

Таблица 10.10 – Вилка окладов

 

Категория    
  +30%  
  +15%  
  Среднее значение  
  -15%  
  -30%  

 

27Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 64.


 

Увеличение оклада в пределах одного грейда зависит от результатов годовой оценки сотрудников и более высокая категория может быть присвоена при условии результативности сотрудника, либо при условии роста его компетенций. Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам.

Важно отметить, что система грейдинга чаще всего применяется для определения или пересмотра постоянной части заработной платы (базового оклада), для управления переменной части суммарного вознаграждения персонала, а также пакета льгот часто используется система сбалансированных показателей. В начале 90-х Нортонов Н. и Капланом Р. была разработана концепция Системы сбалансированных показателей (BSC), основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы концепции изложили в своих исследованиях, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствии цели каждого работника – ключевые показатели эффективности (KPI), бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. У BSC существует 4 проекции, каждая из которых содержит в себе ключевые вопросы: финансы (как стратегия повлияет на финансовое состояние компании), клиенты (как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?), внутренние бизнес-процессы (какие процессы стратегически важны?), обучение и развитие (как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?). Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь, представленная в виде стратегических карт для каждого сотрудника (см. табл. 10.11).


 

Таблица 10.11 – Стратегическая карта для генерального директора

 


Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 21; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Постоянная часть | Производственной компании
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2017 год. (0.017 сек.) Главная страница Случайная страница Контакты