Процесс разработки управленческого решения

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов.

Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М. Х. Мескон, Я. Р. Рейльян, Е. П. Голубков, О. С. Виханский, А. И. Наумов, Б. Г. Литвак и другие. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения ставится акцент, этот процесс можно разделить на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами.

В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы.

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.

2. Установка критериев решения, при которой должны быть выработаны такие контрольные показатели, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

3. Разделение критериев (ограничения, желательные характеристики). Выделяются желательные характеристики и ограничения, дифференцирующие критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

4. Выработка альтернатив. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

– взаимное исключение друг друга;

– максимальные различия по выделенным критериям;

– одинаковая вероятность.

5. Сравнение альтернатив. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

6. Оценка риска. Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

7. Принятие решения. Оптимальный вариант выбора альтернативы управленческого решения проходит следующим образом.

Выбор альтернативы — главным здесь является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. К оптимальным критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и прочее.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

– в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

– избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

– в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Анализ плана реализации решения нужен для того, чтобы представлять себе критические этапы в реализации принятого решения. Если оптимальное решение будет принято, но не предусмотрен механизм его реализации и не учтены возможные факторы, препятствующие этой реализации, то результаты принятия такого решения будут отрицательными.

В содержание анализа плана следует включить следующие разделы:

– краткое изложение плана;

– перечисление и рассмотрение этапов плана с выявлением критических моментов;

– выявление потенциальных проблем и возможностей;

– определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;

– выработка предупреждающих или содействующих мероприятий;

– выработка подстраховывающих мероприятий;

– разработка условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Таким образом, завершается процедура принятия решения, смоделированная на основе обобщения опыта в принятии эффективного решения.

Оформление принятого решения может быть осуществлено в одном из представленных ниже вариантов:

– нормативно-правовое предписание, выступающее в виде юридически значимого документа (приказа, распоряжения, постановления);

– техническая и проектная документация, разработанная специальной группой с целью организации деятельности (бизнес-планы, организационные планы и прочее);

– оперативное предписание, вынесенное должностным лицом в неформальной форме (устного указания, рекомендации или совета).

Для реализации разрабатываемого решения необходимы соответствующие кадры. Решение будет исполняться, если оно будет мотивирующим или стимулирующим. Для корпоративных организаций в большей мере характерно стимулирование, а для индивидуалистских — мотивирование. Стимулирование — это кратковременное воздействие с целью побудить выполнить решение. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами. Мотивирование составляет основу управления человеком. Мотив — потребность, ставшая настолько важной, чтобы побудить человека действовать. Потребность — нечто, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными.

При стимулировании и мотивации важно учитывать трудовой потенциал человека. Трудовой потенциал человека определяет возможность его участия в экономической деятельности. Более узким считают понятие «человеческий капитал», отражающий качества, которые могут стать источником доходов для человека, предприятия и государства. Основными компонентами трудового потенциала являются здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм. Эти характеристики относятся как к отдельному человеку, так и к предприятию, региону, стране в целом.

С точки зрения характера стимулирования его исполнителей могут быть выделены следующие типы решений:

– административное стимулирование — исполнитель действует под влиянием положительного потенциала административного вознаграждения (включая карьерное продвижение) или угрозы применения к нему власти (ее отрицательного потенциала);

– экономическое стимулирование — исполнитель выполняет решение в ожидании экономической выгоды;

– моральное стимулирование — выполнение решения содействует удовлетворению индивидуумом социальных потребностей, потребно­сти в уважении, самоуважении;

– психологическое стимулирование — использование для выполнения решения индивидуальных психофизических характеристик и установок исполнителя.

Мотивация требует расхода ресурсов и должна планироваться исходя из того, что работник становится членом организации, стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Достигшее критической величины их неудовлетворение становится проблемой. Проблема, достигшая определенной остроты, принуждает человека к действию. Для проектирования мотивационного процесса в организации представляется важным связать процесс удовлетворения потребностей индивидуумом с его работой в организации.

Контроль за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий. Методами контроля за исполнением управленческих решений являются:

– фиксация результатов проведенных мероприятий;

– анализ отчетной документации;

– беседы и деловые совещания;

– корректировка планов;

– анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом;

– мотивирование за участие в разработке решений.