Методы и инструменты управления привлеченными ресурсами.

Методы управления привлеченными ресурсами КБ:

· анализ привлеченных ресурсов банка:

° рассчитывается объем каждого вида ресурсов по кварталам и за год,

° определяется значимость каждого ресурса для банка (оценка структуры) с помощью структурных коэффициентов, например удельный вес обязательств до востребования, срочных вкладов, МБК полученных, а также собственных векселей банка в привлеченных средствах

° динамика изменений ресурсов,

° определяется средняя стоимость депозитных и недепозитных ресурсов, как процентное отношение затрат (начисленных и уплаченных процентов с учетом резервирования по депозитам и налогообложения по МБК) к средней величине соответствующих ресурсов,

° определяется стабильность ресурсов на основании следующих критериев:

# срок вкладов,

# категории вкладчиков,

# условиям внесения и изъятия вкладов,

# размер уплачиваемых процентов,

# возможности установления льгот по пассивным и активным операциям для постоянных клиентов, а также по другим направлениям.

° определяется устойчивая (неснижаемая) часть остатков на расчетных и текущих счетах клиентов. Эту часть ресурсов (обычно не более 20% ежедневных остатков денег на клиентских счетах) банки могут использовать относительно длительное время.

° определяются пути улучшения структуры ресурсов*.

· диверсификация ресурсов (в том числе введение новых видов депозитов и услуг):

· привлечение новых клиентов. Привлечение новых клиентов невозможно без исследования потребностей и поведения потенциальных вкладчиков, кредиторов и заемщиков банка, затрат на рекламу, установления более привлекательных, чем у конкурентов, цен на продукты и услуги. В целях привлечения новых клиентов зарубежные банки, например, могут вводить поощрения, в том числе разного рода подарки (на­пример, путевку на отдых, либо ящик шампанского, либо часы и т.п.) для того, кто приведет в КБсолидного клиента. Иногда КБ оплачивают услуги ресистеров, т.е. тех лиц, которые по роду своей деятельности имеют возможность рекламировать услуги банка (преподаватели, таксисты и т.п.). Считается, что удерживать клиентов дешевле, чем завоевывать новые рынки или присоединять другой банк.

*Как показывают исследования, в среднем в мировой банковской практике банку обычно хорошо известны 40% его клиентов, из которых 20% - это лучшие клиенты банка, постоянно пользующиеся большим количеством услуг, на обслуживание которых банк тратит 40% рабочего времени, но которые дают до 80% его прибыли. Другие 20% - это проблемные клиенты для банка, которые пользуются ограниченным числом услуг, но создают для банка массу проблем. На них КБ расходует также 40% рабочего времени, но оно тратится не эффективно. В некоторых банках, где хорошо поставлена работа с клиентами, доля подобных клиентов может быть ниже - до 10%. А недостаточно изученные 60% клиентов банка обычно не очень активно пользуются услугами банка, на их обслуживание КБ тратит 20% времени, но они приносят ему 20% прибыли. Следует учитывать, что для другого банка это могут быть лучшие клиенты, приносящие ощутимый доход, поэтому их потенциал желательно дополнительно изучить.