ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ РАЗНЫХ ВИДОВ

Инструктивное совещание. Цель такого совещания - передача ее участникам указаний и распоряжений, разъяснение и детализация их относительно конкретных условий работы, установления методов и сроков выполнения указаний, определения заданий подразделов и исполнителей.

Проводить инструктивное совещание целесообразно, если предложенная вниманию собравшихся информация многоаспектная, предусматривает неоднозначные способы действий, отличается неординарностью. Такое совещание необходимо, если информацию нельзя довести до исполнителей в письменном виде.

Следует помнить, что передача информации в письменном виде сокращает расходы времени на ее восприятие, снижает достоверность неправильного понимания, дает возможность сосредоточиться на отдельных вопросах, понять формулировки, сроки, определения.

Оперативное совещание (пятиминутка). Это совещание отличается от других стабильным составом участников, постоянным местом и временами проведение, отсутствием предварительно подготовленной повестки дня, относительной непродолжительностью (20-30 мин|.). Основное задание такого совещания - получение информации "снизу" о состоянии дел. За мерой поступления и обсуждения ее руководитель принимает оперативные решения непосредственно на совещании. По большей части они касаются перераспределения ресурсов, согласования действий, выбора приоритетов и решения других вопросов хозяйственной деятельности организаций.

Решения, которые принимают на оперативном совещании, коротко протоколируют. Обычно для этого используют специальный журнал. При этом фиксируют не выступления и полемику, а только принятые руководителем решения с целью их контроля и однозначного толкования. Целесообразно оперативное совещание начинать с короткого отчета (информации) о состоянии дел, итога прошлого периода (дня, недели), выполнения решений предыдущего совещания, трудностей, которые возникли.

На оперативном совещании руководитель может предложить выступить кому-либо из собравшихся, требовать подробной информации, обязать действовать немедленно и только предложенным путем, заменить исполнителя, прервать того, кто выступает, и др.

Проведение оперативных совещаний в каждой организации отличается свойственным руководителю стилем. Общими должны быть такие моменты:

• сжатость выступлений, как правило, 1-2 мин|.; четкие вопросы и исчерпывающие ответы; согласование вопросов, которые возникают непосредственно на совещании;

• суровая персонификация ответственности, определения четких параметров, предполагаемых результатов, дат;

• недопустимость подмены результатов отчетом о выполненной работе ("мы провели совещание", "написали", "сообщили", "отправили в командировки" и др.).

Практически выработано несколько специальных методов эффективного проведения совещаний. В основу каждого из них положены творческое начало и коллективное участие в решении проблемы. При этом руководитель не только использует знание, опыт, творческий потенциал подчиненных, но и заручается их поддержкой в проведении запланированных мероприятий, информирует о своих решениях.

Совещание методом "мозговой атаки". Это наиболее известен и распространенный метод. За его помощью достают количественные оценки и данные при условии четкой формулировки проблемы.

Особенности метода заключаются в том, что он дает возможность мобилизовать участников совещания, сосредоточить их внимание на решении одного задания, произвести решение, какое бы удовлетворяло всех участников и сознательно принималось ими.

Техника проведения подобных совещаний заключается в следующем. Совещание посвящают только одной проблеме, как правило, достаточно серьезной (например, из которой раньше прийти к общему мнению не удалось). Участники совещания уточняют формулировку проблемы, после чего ее фиксируют на доске или плакате. В последующем каждый участник совещания выражается только по этой проблеме. При уточнении предмета обсуждения голова отвечает на вопрос, дает необходимые объяснения и справки. За время короткий относительно следует найти как можно большее количество вариантов решения проблемы, предложенных участниками без предыдущей подготовки.

В таком совещании принимают участие не более как 10-12 чел|.

Приглашают, во-первых, лиц, заинтересованных в решении проблемы, а во-вторых, работников, которые отличаются высоким интеллектом, самостоятельностью и независимостью суждений, знанием предмета дискуссии. По проблеме выражается каждый участник совещания. Причем основой каждого выступления является конструктивное предложение. Допускается вносить любые предложения, вплоть до парадоксальных. Предложения могут формулироваться интуитивно. Желательно, чтобы предложений было как можно больше. Участник совещания, что не имеет предложений из решения проблемы, заявляет об этом и слова не берет.

При формулировке своих предложений автор избегает ссылок, объяснений, доведения. Аргументация подается только по требованию головы. Критика внесенных предложений запрещена.

Все предложения систематизируют, исходя из определенных критериев - стоимость, оригинальность и др. Потом их в сокращенном виде фиксируют на доске в виде пунктов проекта решения.

Пункты, из которых достигнуто общее согласие, фиксируют в протоколе заседания, который подписывают все участники. В свою очередь, пункты, из которых согласие не достигнуто, фиксируют для последующей их доработки и обсуждения. Описанный метод нельзя признать универсальным. Однако воспользоваться им целесообразно в ситуациях, где решение не может быть принято на основе мнения большинства, где нужны компромисс и согласование интересов. Кроме того, в процессе двух или трех обсуждений появляется возможность относительно объективно оценить способности каждого участника и сделать вывод о целесообразности его последующего участия в подобных совещаниях.

"Совещание без совещания" проводится в три этапа:

1) руководитель формулирует в письменном виде проблему, которая требует коллективного решения;

2) подбираются необходимые данные и исходные материалы для решения проблемы, а также складывается список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимальных решений, им высылают бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения;

3) каждый из участников должен произвести свою точку зрения и в письменном виде изложить ее на том же бланке. Один из участников обсуждения, назначенный руководителем, собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, разговаривает с каждым участником, уточняя предложения и принимает окончательное решение относительно решения проблемы. В решении сложных вопросов принимает участие руководитель. Телеконференции. Сочетание возможностей телефона, телевидения и вычислительной техники дало возможность создать новый тип коммуникаций, что приобрел из значительного распространения, - телеконференции.

Телеконференция дает возможность ее участникам, не собираясь в одном зале и не отрываясь от своих рабочих мест, общаться. При этом участники конференции могут видеть и слушать друг друга, обсуждать поставленные согласно с повесткой дня вопросы, дискутировать.

Телеконференции проводят в оборудованном большом телеекранному| зале, где размещается телевизионная и акустическая аппаратура. Сравнительно с традиционной техникой проведения конференций телеконференции имеют ряд следующих преимуществ:

1. Экономия средств, связанная с тем, что руководитель или специалист не оставляет своего рабочего места, а предприятие высвобождается от транспортных и других расходов, связанных с командировками.

2. Высокая оперативность организации телеконференции. Нет потребности согласовывать с участниками удобное для них место и время, учитывать ограничения, связанные с расписанием движения транспорта, возможностями размещения в гостиницах, наличием соответствующего помещения и др. Обсуждение проблемы может быть организовано практически немедленно после ее возникновения.

3. В телеконференции может принять участие большее количество работников, чем в обычной конференции. Одно условие - оборудование заинтересованных организаций аппаратурой для проведения телеконференций.

4. Каждый участник конференции может использовать любые материалы - графики, диаграммы, схемы, плакаты, тексты и др. Графические данные могут одновременно появляться на телеэкранах, в случае необходимости у них можно вносить исправление и дополнение. При этом те или другие ситуации могут повторяться, а в ходе обсуждения выполняться необходимые расчеты; если есть связь с разными базами данных, то участники телеконференции могут оперативно использовать любую справочную информацию.

Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Роль и значение планирования личной работы менеджера.

Особенности планирования личного труда менеджера.

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

• бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

• нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

• нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

• недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

• отсутствие порядка на рабочем месте;

• избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

• использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

• недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

• неустроенность информации - 50 %;

• низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

• неорганизованность производственных процессов -32%;

• нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

• большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

• запланированные заседания, встречи - 50 %.

• незапланированные встречи - 10 %.

• работа с документами - 22 %.

• поездки, обзоры - 3 %.

• разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

• что должно быть сделано?

• когда это будет сделано?

• кто это будет делать?

• где это будет сделано?

• что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям: