ТЕМА 5 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1. Делегирование, ответственность, полномочия.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидна и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Деление организации на подразделения осуществляется в соответствии с его стратегиями. Предпосылки формирования организационной структуры является горизонтальное и вертикальное разделение труда.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще М.П.Фоллет определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, делегирование это то, что превращает человека в руководителя.

Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, их организации становились большими.

ОТВЕСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, то делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное разрешение работы. Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителям их подчиненным.

Однако, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий: если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей принимать свои полномочия. В любом случае, полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правила и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

2.Распределение полномочий и ответственности.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения полномочий и ответственности по уровням иерархии: система «елочки» и система «матрешки».

Система «елочки» строится на основе принципа единства подчинения. Историческими и культурными корнями этой системы являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочки» построена так, что полномочия и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть полномочий и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации полномочий и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения – «матрешка» - исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешки» построена так, что полномочия и ответственность распылены между многими уровнями организации и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики процедур, а субъективным мнением вышестоящего преследующего свои политические цели. Система сознательно допускает наличие двух или более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Уровни управления:

4.Директор

3.Начальник цеха

2.Начальник участка

1.Бригадир

Схема. Распределение в организации прав и ответственности по системе «елочки» и «матрешки».

СИСТЕМА «ЕЛОЧКИ»:

СИСТЕМА «МАТРЕШКИ»:

- зона прав и ответственности.

3.Линейные полномочия.

Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

ЛИНЕНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

4.Типы административных полномочий.

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского. Офицеру в ходе сражения невозможно эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Тогда было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами , которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в амиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в тоже время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их называли е го штабом . Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия.

Использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным до тех пор, пока не начала стремительно развиваться технология, а внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной. Многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров, концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Штабной аппарат можно классифицировать следующим образом: консультативный, обслуживающий, личный.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирование по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Например, отдел кадров, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми исследованиями, финансированием, планированием, материально-техническим снабжением, получением, хранением и обработкой информации.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ. В обязанности личного входит исполнение того, что требует руководитель, в него входят секретарь, помощник, референт. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают.

5.Рекомендательные полномочия.

Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения вышестоящему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональны полномочия широко распространены, так как современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Поэтому, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.