Конфликты и их регулирование. Причины и типы конфликтов. Управление и профилактика конфликтов

Конфликт – это столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе её членов за распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение статуса и т.п.

В своё время теория управления исходила из того, что наличие конфликта в фирме – результат плохого управления и неэффективной деятельности, т.е. акцентировала дисфункциональную роль конфликтов в деятельности фирмы. Сегодня общепризнанной является точка зрения, что конфликты – неотъемлемая часть социальной жизни и взаимодействия людей. С этих позиций конфликт в фирме имеет прежде всего функциональную роль, помогающую своевременно обнаружить проблемы в её деятельности и стимулировать развитие.

В зависимости от вызывающих причин конфликты разделяют на:

1. Конфликты целей - вызываются различием целей у членов фирмы или её подразделений. Это происходит, когда признаваемая в качестве общей для всех цель достигается средствами, ущемляющими интересы какой-либо группы работников. Например, техническое переоснащение фирмы сопровождается увольнениями работников какого-то подразделения.

2. Конфликты обстоятельств. Психологи утверждают, что в оценке людьми результатов их работы действует принцип асимметрии: положительные результаты большинство склонно приписывать себе, а отрицательные – внешним обстоятельствам. В работе подразделения или отдельного работника в качестве обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнёрами и коллегами, руководителями и подчинёнными. Такие взаимодействия не всегда оказываются эффективными, а в случае возникающих сложностей очень трудно выявить виновную сторону. На этой почве и возникают конфликты. Частным, но важным случаем конфликта обстоятельств является ограниченность ресурсов и борьба за право доступа к их использованию.

3. Конфликты культур. Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания членов организации, а также разница в системе их ценностей. Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник (всё равно – рядовой или руководитель), система ценностей которого отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, когда руководство подталкивает подчинённых использовать средства для поддержания трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты по моральным соображениям.

4. Спровоцированные конфликты - к такого рода конфликтам относятся прежде всего искажения, возникающие в системе коммуникации фирмы (недостаточность или отсутствие информации), а также плохо сформулированные и обоснованные или распределённые рабочие задания. Типичная ситуация спровоцированного конфликта возникает при недостаточности информации о целях реорганизации фирмы или изменениях в оплате труда.

Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две группы методов: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:

- Разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил).

- Координация и интеграция действий конфликтующих сторон.

- Формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта.

- Изменение системы вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов. Эти методы (стили) основываются на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта присутствуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликтов:

1. Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

2. Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признаётся наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

3. Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

4. Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т.п. Результатом становится отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихого омута» и, следовательно, проигрыш обеих сторон.

5. Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе – ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

Управлениеконфликтами предполагает не только разрешение возникающих в фирме конфликтов, но и их профилактику. Эта работа заключается в выявлении причин возможных конфликтов, обеспечении всех членов организации полной и доступной информацией по планируемым изменениям, разработке механизмов причастности работников к делам фирмы. Важную роль в этом играет также совершенствование организационной структуры фирмы по вертикали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в соответствие формальных и неформальных организационных структур.