Сущность и этапы современной корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – стратегия, к-ая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деят-ти. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегич. решения этого ур-ня наиболее сложны, т.к. касаются предприятия в целом.

Одна из целей корп. стратегии - выбор хозяйственных подразделений фирмы, в к-ые следует направлять инвестиции.

Корп. стратегия предусматривает 4 направления стратегич. планирования:

1. Диверсификация. Первая проблема диверсификации - определение сферы деят-ти, в частности, в каких отраслях и каким образом будет действовать компания: путем открытия новой компании или поср-вом поглощения существующей. Этот аспект корп. стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Улучшение показателей работы. По мере утверждения позиций компании в выбранных отраслях, корп. стратегия концентрируется на улучшении показателей работы во всех сферах деят-ти компании. Решения дб приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в к-ые вложены средства. Общая корп. стратегия диверсифицированной компанией обычно включает ориентацию на быстрый рост большинства перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деят-ти, поддержание и восстановление деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или непрофильных активов.

3. Синергия. Расширяя свою деят-ть в бизнес с похожими технологиями, хар-ром работы, каналами сбыта, теми же покупателями или др. сходными ус-виями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новый вид деят-ти в несвязанных отраслях. Компания имеет возм-ть осуществить передачу навыков и опыта, совместно использовать мощности, снижая тем самым общие издержки, повышая конкурентоспособность. Чем сильнее связь между различными направлениями деят-ти, тем больший синергетический эффект возникает между ними.

4. Распределение рес-сов. Различные сферы деят-ти диверсифицированной компании отличаются друг от друга с т.зр. инвестирования доп. Ср-в. Руководитель д. балансировать привлекательность направлений деят-ти и объем выделяемых этим бизнесам ресурсов. Ограничение инвестирования ср-в на непродуктивное произ-во позволяет передислоцировать ср-ва в более привлекательные подразделения или обеспечить финансирование новых привлекательных компаний.

На ур-не хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деят-ти корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, к-ые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная, маркетинговая, финансовая и т.д. стратегии. Цель функциональной стратегии - распределение рес-сов отдела, поиск эфф-ого поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деят-ти).

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать др. с др.

В орг-ции, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэфф-ые решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, к-ые не в силах обеспечить производственники. Подобные ситуации приводят к постоянным внутр. конфликтам и низкой эфф-ти работы.

Различают стратегич. планир-е “сверху вниз”, при к-ом высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как ср-ва реализации корп. стратегии. Др. подход – формир-е стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важно то, насколько результативно взаимодействие между ур-нями управления.

В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом.

Этапы разработки и реализации корп. стратегии:

Этап 1 - Стратегический анализ диверсифицированного предприятия:

· атраслевой анализ;

· анализ внутр. среды корпорации;

· хар-ика портфеля бизнесов предприятия;

· выявление и сопоставление привлекательности каждого вида бизнеса;

· сопоставление конкурентных позиций бизнес-единиц;

· оценка эфф-сти каждой бизнес-единицы и ее роли в рез-тах деят-ти предприятия;

· оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-единицы со стратегией предприятия;

· анализ текущей стратегии диверсифицированного предприятия и его бизнес-единиц.

Этап 2 - Разработка корпоративной стратегии:

· стратегические цели (рост рыночной доли, прибыли, рентабельности инвестиций);

· стратегические возможности (по ресурсам и рынкам);

· разработка планируемых действий по повышению эфф-ти бизнес-портфеля и долгосрочной конкурентоспособности, направленных на достижение сбалансированности портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентоспособности бизнес-единиц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой стоимости акций предприятия;

· определение ключевых показателей эфф-сти.

Этап 3 - Реализация стратегии:

· формир-е сист-ы управления и оргструктуры, соответствующих стратегическим целям;

· планирование и выделение ресурсов в стратегически важные виды деят-ти;

· обеспечение функциональной поддержки;

· создание мотивационных механизмов, способствующих реализации стратегии;

· достижение мобилизации персонала на реализацию стратегии.

Этап 4 - Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.