Возможна разработка двух типов сценариев.

Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируе­мому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, ока­зывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они пред полагают три общих положения.

1.Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации.Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факто­ров: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Планирование конкурентной стратегии предприятия.

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является под­системой стратегического управления, с другой — оно представляет сущ­ностную основу процесса стратегического планирования, которое отлича­ется от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление по­нятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.

Очень важно также создание специальной системы стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, рынков и т. д.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Где Пр. находится в настоящее время?

Здесь производится ситуационный анализ по всем направлениям деят-ти, ведется поиск ответов на вопросы:

- в каком состоянии находится Пр.

- какое воздействие оказывает внешняя среда

- что ожидает Пр. при сохранении существующего положения (прогноз)

2. Как Пр. следует развиваться и куда следует двигаться?

Исходя из ситуации на Пр., тенденции его развития, его возможностей и угроз со стороны внеш. среды руководство определяет цели и что может помешать достижению этих целей

- что надо делать (выдвижение цели)

- почему надо сделать так, а не иначе (оценка цели)

- каким должны быть порядок цели, их иерархия (принятие решения)

3. Как нужно действовать (выработка стратегии)?

Этап определения стратегии Пр. и особенности ее применения для достижения целей

- как нужно действовать для достижения цели (выдвижение стратегии)

- какая стратегия лучше и почему (выбор стратегии)

- какая тактика нужна (реализация стратегии)