Организация набора и отбора персонала. Сущность и назначение профессиограммы. Оценка результативности труда персонала. Аттестация персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних (коллектив предприятия) источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах. обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с ВУЗами. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Достоинства внутреннего привлечения;

1. продвижение по службе своих работников обходится дешевле 2. повышается заинтересованность, привязанность работников к фирме; улучшается моральный климат 3. претендент знает данное предприятие, а руководство знает о его способностях 4. прозрачность кадровой политики для работников предприятия

5. целенаправленное повышение квалификации 6. сокращение текучести

7. возможность более быстрого заполнения вакансий

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они заинтересованы в более производительном труде. На любом предприятии должен быть резерв из перспективных работников - кандидатов на различные должности. Он планируется. Недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Достоинства внешнего привлечения:

1. более широкие возможности выбора 2. новые импульсы для предприятия

3. покрытие потребности в персонале

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показали, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарований и сократить текучесть кадров.

Лица, претендующим на определенную должность, должны предоставить заявление, резюме (анкету), автобиографию (по необходимости), выписку из трудовой книжки, копии дипломов или других документов об образовании и др. требуемые документы.

Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного во время набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата. уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к ряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания региональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

При первичном отборе большую роль играет резюме.

Собеседования. Собеседования являются наиболее широко используемым методом отбора кадров. Они используются для подтверждения данных, которые приведены в резюме и могут проходить в несколько этапов с отсевом части претендентов. Вместе с тем, существует ряд проблем, снижающих их эффективность. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существуют тенденция принятия решения о кандидате на основе впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования; тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо. Есть у проводящих интервью тенденция более высоко оценивать тех кандидатов, внешний вид, положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Испытания.Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ). Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, змоциональная устойчивость и внимание к деталям. Часто для этого применяют тестирование. Руководство должно дать оценку испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации (конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д. можно использовать для отбора кандидатов).

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы. В них моделируется обстановка, близкая к реальным условиям; проводятся деловые игры. Кандидатов отбирают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. По результатам оценки дается заключение о их пригодности. В отборочных центрах проводятся доклады в группе слушателей, игры с исполнением заданной роли, имитации собраний, психологические тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью и т.д. Центры оценки достаточно дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Рекомендуется использовать комплекс методов отбора (анкетирование, интервью, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское обследование и т.д.), т.к. по отдельности они не дают исчерпывающей информации для принятия решения о приеме на работу.

Для оценки результативности труда производится оценка признаков Рi; количество выполненных, внеплановых работ; качество выполненных работ; соблюдение сроков выполнения работ. Эти признаки рекомендуются оценить по трехбалльной шкале.

Аттестация персонала.

Аттестация – это метод оценки персонала включающий определение квалификации, уровня знаний и умений, деловых и иных качеств, эффективности выполнения должностных обязанностей, карьерного роста с целью определения соответствия занимаемой должности, необходимости обучения и повышения квалификации, установления уровня оплаты труда и др.

Аттестация должна носить регулярный характер с тем, чтобы сотрудники знали о своем уровне справедливо оцененном комиссией и чтобы руководители могли лучше управлять подчиненными. Аттестация должна носить гласный характер, перед ее проведением издается приказ, в котором указывается время, место и метод оценки персонала. Результаты аттестации также оформляются приказом. Чаще всего аттестация производится с помощью эксплуатационной комиссии, при этом оценке подвергаются следующие характеристики:

-)профессиональность; -)компетентность; -)самостоятельность; -)настойчивость; требовательность; -)отстаивание точки зрения; -)принципиальность; -)умение разбираться в вопросах; -) умение координировать и взаимодействовать;

-)умение контролировать работу; -)поведение в напряженной ситуации;

-)отношение к порядку на работе; -)отношение к работе; -)отношение к подчиненным; -)умение установить и поддержать связь с внешними органами;

-)отношение к критике; -)порядочность и честность; -)использование рабочего времени; -)качество труда; -)уровень культуры; -)здоровье и работоспособность;

-)отношение к вину; -)отношение к противоположному полу; -)отношение к деньгам; -)опытность; -)отношение к власти и полномочиям.

Содержание и основные этапы стратегического менеджмента. Определение миссии и целей. Стратегический менеджмент в машиностроении.

Стратегическое управление - это деятельность, заключающаяся в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. До возникновения концепции стратегического управления использовалось традиционное управление, включающее долгосрочное и текущее планирование. Для него характерно небольшое число оригинальных задач, преимущественно повторяющиеся задачи, преобладание жестких правил и процедур их решения, понимание эффективности организации как ее доходности, высокая степень централизации и жесткая регламентированность системы управления. В современных условиях возросла динамичность и неопределенность факторов внешней среды. предложение преобладает над спросом. Жестко регламентированная система не в состоянии решать задачи развития организации. Методология стратегического управления и возникла в связи с необходимостью обеспечения соответствия требований внешней среды и особенностей предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление для предприятий обеспечивает:

1)Адаптацию к внешней среде на основе ее мониторинга и изучения

2)Анализ внутренней среды предприятия и определение первопричин проблем

3)Распределение ресурсов для ликвидации первопричин проблемы и реализации наиболее перспективных проектов

4)Внутреннюю координацию деятельности подразделений и персонала для реализации миссии и целей фирмы

5)Предупреждение и разрешение конфликтов

6)Развитие стратегического мышления руководителей и персонала
Отличия традиционного и стратегического управления:

Традиционное управление:

Предназначение: Производство товаров и услуг для получения и увеличения доходов. Основное внимание: Внутрь организации. Главное – эффективное использование ресурсов. Оценка эффективности: Показатели прибыльности и рациональности использования ресурсов (рентабельность, фондоемкость, фондоотдача, произв. труда). Управление персоналом: Работник – это ресурс. Оценка по выработке, производительности труда.

Стратегическое управление:

Предназначение: Функционирование организации в долгосрочной перспективе путем установления баланса с окружающей средой. Основное внимание: Вне организации. Главное – поиск новых возможностей, адаптация к изменениям.

Оценка эффективности: Насколько своевременно и точно организация может реагировать на запросы рынка и изменения внешней среды. Управление персоналом: Работник – это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия.

Из этого следует: Стратегическим называют такое управление организацией, которое опирается на людей как основу организации. ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и помогающие добиться конкурентных преимуществ. В результате это позволяет фирме функционировать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе Сложности стратегического управления:

• Не дает точной и детальной картины будущего

• Не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем

• Разработка стратегии для каждой организации уникальна

• Его реализация требует больших затрат времени и ресурсов

• Резко усиливаются негативные последствия ошибок, особенно при узкой специализации Этапы стратегического управления: 1)Определение миссии организации; 2) Разработка целей; 3) Анализ внешней среды; 4) Анализ внутренней среды; 5) SWOT – анализ; 6) Определение стратегических альтернатив; 7) Анализ предложенных стратегий; 8) Выбор стратегии организации. Все эти этапы входят в стратегическое планирование. 9) Разработка плана реализации стратегии; 10) Оценка стратегии, ее корректировка.

Миссия – это причина существования организации, её главная цель.

Значение миссии для организации:

1) Миссия – это основа, точка опоры для всех решений организации, определение её целей и задач.

2) Создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые цели.

3) Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединить их действия.

4) Создаёт понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, поставщиков, инвесторов), тех кто заинтересован в её успехе.

Формулировка миссии включает в себя следующее: 1) вид деятельности, основные изделия, услуги, технологии, рынки. 2) внешняя среда, к-я определяет принципы работы организации. 3) культура организации 4) миссия должна быть оригинальной. Возможны несколько вариантов формулировок.

!! Миссия должна быть недостижимой

Определение целей:

Цели устанавливаются на основе миссии, их формулировка должна удовлетворять следующим условиям: 1) Конкретность. Необходима точность содержания, объёма и времени. 2) Измеримость. Цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения. 3) Достижимость. Цели должны быть реальными и не выходить за рамки возможностей исполнителей. 4) Согласованность. Все цели должны быть взаимосвязаны и непротиворечивы. 5) Приемлемость. Необходимо учитывать потребности, желания, традиции и ценности общества. 6) Гибкость. Возможность внесения корректировок при изменении внешней и внутренней среды.

Цели строятся по иерархическому принципу, образуя дерево целей.

По уровню иерархии цели делятся на вышележащие и нижележащие. Цели нижележащего уровня являются средствами достижения целей более высокого уровня.

Основные правила построения дерева целей: 1) на каждом уровне совокупность подцелей должна быть достаточной для описания целей (признак полноты) 2) разделение целей на подцели, на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции 3) количество подцелей должно быть 5-9 (принцип простоты) 4) каждая выделенная подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделение, цех, бюро или исполнитель)

Классификация целей организации:

1) По временному периоду: Стратегические, тактические, оперативные.

2) По Содержанию деятельности: экономические, организационные, научные, социальные, технические…

3) По функциональному признаку: маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, инновационные…

4) Измеримость: количественные, качественные

5) Приоритетность: основные, побочные

6) По иерархии: высшие, подчиненные

Стратегический менеджмент в машиностроении:

С переходом к рыночной экономике, предприятиям отрасли машиностроения стало необходимо стратегическое управления, чтобы остаться на рынке.

В рамках стратегического управления решалось, сохранить ли предприятию род деятельности при переходе к рыночной экономике.

Для предприятия очень важно оценить внешнюю среду, сформулировать адекватные стратегические цели, только таким образом предприятие сможет найти постоянных поставщиков и заказчиков, партнеров. Добиться лидирующего положения на рынке.