Выбор стратегий деятельности предприятия. Матричные модели анализа бизнеса. Критерии выбора оптимальной стратегии. Организация реализация стратегии. Основные этапы.

Процесс выбора включает в себя три этапа:

1) Определение и уточнение текущей стратегии. Для этого необходимо точно знать ситуацию на предприятии. По подходу к определению текущей стратегии Томпсона и Стрикланда анализируются внешние и внутренние факторы.

а) внешние факторы (объём и широта деятельности, т.е. разнообразие выпускаемой продукции; характер и источники последних приобретений фирмы; продажа части собственности; структура и направленность деятельности фирмы за отчетный период; возможности, на которые ориентировалась фирма в последнее время (повышение спроса, интерес к иностранному, лояльность законодательства); отношение к внешним угрозам);

б) внутренние факторы (цели фирмы; критерии распределения ресурсов внутри фирмы и структура капиталовложений; отношение руководства к фин. риску и реальная фин. политика; уровень, степень развития и объём выполняемых
НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, финансы, управление персоналом) и обеспечивающие их ресурсы)

2) Анализ существующих бизнесов (портфеля бизнеса).

Портфель бизнесов - это совокупность отдельных, взаимосвязанных частей, в котором реализуется отдельная цель. Например, могут быть сбалансированы: поступления денег, риск, рост и спад. Для разработки стратегии важно выделять не продукты, а комплекс продукта с сегментом рынка - стратегическую единицу бизнеса (СЕБ). Например, продукты, ориентированные на детей. Комплекс СЕБ называется портфель бизнеса. Он анализируется на основе матричных моделей:

а) матрица BKG (Boston Consulting Group ) (другое название «рост доли рынка») показывает положение СЕБ в зависимости от темпа роста рынка (определяется по темпу роста объема продаж) и относительной рыночной доли (относительно основного конкурента).

Шкала-логарифмическая
«Дойная корова» - устойчивые и преуспевающие СЕБ.

Продукт даёт большое поступление денег, которые могут идти на развитие перспективных продуктов.

«Звезды» - быстро развивающиеся направления деятельности, м.б выгодны в дальнейшем. Необходимы значительные средства на рекламу; удержание рынков сбыта для сохранения высокой доли рынка. Со временем превращаются в «дойных коров».

«Трудный ребёнок» - нужны значительные капиталовложения для удержания своих позиций. Нужно попробовать перевести в «Звезду» или ликвидировать. «Собаки» - направления деятельности, приносящие достаточный доход для самих себя, но не обещающие стать более серьезными источниками дохода. Требуют большого внимания руководства, т.е. нужно переводить либо в «Корову», либо использовать дифференциацию и перейти в «Звёзды», либо уйти с рынка. Для снижения уровня риска руководству компании целесообразно развивать все виды продукта, учитывая особенности каждой позиции. При развитии современных фирм необходимо учитывать эффект технологического разрыва.

Недостатки BKG:

· Матрица не предполагает использование отдельных стратегий;

· Матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

· Матрица ориентирована на баланс поступления денег, но часто для фирмы прибыль играет более важную роль, чем баланс поступления денег, а это матрица не показывает;

б) Матрица привлекательность отрасли- конкурентная позиция. Матрица Мак Кинзи.

Расширенный вариант матрицы БКГ.

Разработана для компании «General Electric» (матрица GE). Это комплексный метод планирования бизнес-портфеля. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в левой верхней части это устойчивые СЕБ, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЕБ со средним уровнем общей привлекательности, т.е. бизнес требует дополнительных вложений, чтобы стать успешным. Нужно переходить в другую отрасль или усиливать конкурентную позицию. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЕБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует применить к ним тактику перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

хор ср плохая

Конкурентная позиция

Для определения привлекательности отрасли необходимо:

1. определить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли;

2. эксперты присваивают каждому параметру вес его относительно значимости для фирмы;

3. Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли.

Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т. П

Устойчивость бизнеса (конкурентную позицию) также отражает специальный показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Недостатки матричных методов: требуют много сил, времени и денег; иногда сложно определить СЕБ и количественно оценить долю рынка и темпы роста; мало помогают в планировании будущей деятельности.

3) выбор (определение) стратегии на основе результатов 1) и 2) с учётом ключевых факторов, к которым относятся:1 цели фирмы (с точки зрения предпочтения наступательной или оборонительной стратегии); 2 состояние отрасли и позиция фирмы в ней.

На основе матрицы Томпсона – Стрикланда в порядке приоритетности рекомендуются следующие стратегии:

Слабая конкурентная позиция (при быстром росте рынка):

1. Пересмотр концентрированного роста 2.Горизонтальная интеграция

3.Сокращение 4.Ликвидация.

Слабая конкурентная позиция (при медленном росте рынка): 1.Сокращение расходов. 2. Диверсификация. 3.Отсечение лишнего.4.Ликвидация.

Сильная конкурентная позиция (при быстром росте рынка):

1.Концентрированный рост 2.Вертикальная интеграция 3.Концентрическая диверсификация

Сильная конкурентная позиция (при медленном росте рынка):

1 .Концентрическая диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация

3.Совместное предприятие в новой отрасли (вариант конгломеративной диверсификации).

3 финансовые ресурсы (фирмы, обладающие значительным капиталом, более свободны в выборе стратегии);

4 квалификация работников (отсутствие необходимых навыков может повлиять на выбор стратегии);

5интересы и отношение высшего руководства (напр., если не любит рисковать, то вряд ли выберет стратегию диверсификации). Здесь учитывается не только способность рисковать, но и личные симпатии и антипатии. гибкость (способность пересматривать ранее принятые решения);

6 обязательства фирмы по предыдущим стратегиям (договорные обязательства);

7 зависимость от внешней среды (правительство, политические факторы), риск; 8 влияние собственников (акционеров) на принятие решения.

Реализация стратегии - это важнейший этап в стратегическом менеджменте.Она включает в себя:

I.Углубленное изучение состояния внешней среды; при необходимости - корректировка целей и стратегии Цели стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы обеспечить их неформальное вовлечение в процесс выполнения стратегии.

2.Принятие решений по эффективному использованию ресурсов. Используется двойной бюджет:

· Текущий бюджет используется на обеспечение непрерывного получения прибыли от действующих мощностей; капиталовложения на увеличение мощностей; капиталовложения для снижения себестоимости.

Стратегический бюджет расходуется на повышение конкурентоспособности СЕБ, для вступления в новые стратегические зоны и, главное, в смежные с существующими.

· Двойной бюджет дает следующие преимущества: средства, выделенные на стратегическую деятельность, защищены от расходов на текущую деятельность; деление бюджета помогает сохранить баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

3.Анализ и реорганизация организационной структуры управления.

Для стратегии минимизации издержек используется линейно-фукнкциональная или дивизиональная структура. Для стратегии дифференциации - матричная, ориентируемая на продукт, дивизиональная, проектная. Крупные компании используют двойные структуры для выпуска стабильной продукции лин. Функционирования и дивизиональные, для новой продукции- матричные.

4.Проведение необходимых изменений.

Виды изменений:

1) Перестройка организации.

Проводится, когда меняется отрасль, продукт и место на рынке. Это фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и орг. культуру. Работа по созданию новой орг. культуры требует особого внимания. Кроме того, происходят изменения в технологической отрасли и сфере персонала. Требует больших затрат.

2)Радикальные преобразования.

Могут быть вызваны слиянием организаций (интеграцией). Объединение различных культур, появление новых продуктов и рынков требуют значительных внутриорганизационных изменений, особенно орг. структуры.

3)Умеренное преобразование.

Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на существующий рынок. Изменения затрагивают

процесс производства и маркетинг.

4)Неизменное функционирование

Реализуется, когда используется одна и та же стратегия. При этом важно следить за угрозами внешней среды.

Процесс проведения изменений;

1)Определяется вид изменений

2)Составляется сценарий возможного сопротивления изменениям.

Разрабатывается матрица вклада и ответственности («конфликтных зон»). Затем определяют, нет ли противоположных интересов у подразделений, реализующих одну и ту же цель. В случае установления конфликтогенных зон, руководитель должен обеспечить согласование интересов.

3) Проводятся действия с целью ослабления стремления к сопротивлению.

4) Устраняют или уменьшают до минимума реальное сопротивление (компенсировать материально, уволить)

5)Закрепляют проведенные изменения

5.Разработка планов реализации стратегии по всем сферам деятельности.

Устанавливаются цели и ответственность подразделений за реализацию стратегии. Должен быть постоянный контроль над реализацией стратегии и пересмотр, не реже 2 раз в год, стратегического плана.