Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Наем, отбор, прием, деловая оценка персонала.




Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Источники найма: внешние (из работников организации), внутренние (из людей, не связанных с организацией)

Преимущества и недостатки найма персонала за счет внутренних источников

+
Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность хорошо знает организацию Быстрое заполнение освободившейся штатной должности Рост производительности труда Решение проблемы занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом Ограничения возможности выбора кадров Напряженность, соперничество в кол-ве Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему больший стаж работы в данной организации Снижение активности делового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя Количество перевода на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Переподготовка и повышение квалификации связана с доп. затратами.

Преимущества и недостатки найма персонала за счет внешних источников

+
Более широкие воз-ти выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, легко добивается признания Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров Риск при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников Нового работника плохо знают в организации

Оценкакачества набранных работников: Кн = (Ркрр)/Ч

Рк - усреднённый показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтённых при расчёте.

Цель процесса отбора персонала - получение представления о возможностях претендента и соответствие их должностному посту; с точки зрения претендента - получение достаточно полного представления о характере предстоящей работы, о необходимых качествах и квалификации.

Методы отбора персонала:

• Анализ автобиографии, резюме, характеристики с прошлого места работы и других информационных источников

• Собеседование менеджера по подбору персонала с кандидатом с целью выявления его интеллекта, мотивации, потребностей, ценностей и других личностных характеристик

• Тестирование с помощью различных психологических методик

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени соответствия решаются сле­дующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной свя­зи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Этапы деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не­обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинен­ными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу пред­ложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Планирование потребности в персонале. Методы расчета количественной потребности.

Планирование людских ресурсовп.с. применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Этот процесс разбивают на 3 этапа:

1) оценка наличных ресурсов; 2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Три основных метода планирования:

Экстраполяцияпростой и часто употребляемый метод состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Он подходит для краткоср-го планирования и для организаций со стабильной стр-рой.

Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются руководители подразделений. Преимущества: участие линейных руководителей. Недостатки: трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъек-ти их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Дают возможность добиться точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость навыков для их использования ограничивает область применение.

Нормы, прим-ся для расчета числ-ти персонала: нормы времени, выработки, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени - это общественно необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих.

Чпер = Тпр*Кяс / Тпф, Тпф – полезный фонд времени одного работника; Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы; Кяс – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Тпр = ∑ (NiTi+Tн.п.i) / Кв,Ni – количество изделий i-й номенк-ной позиции; Ti – трудоемкость процесса изготовления изделия; Тн.п.i – время, необходимое для изменений величины НЗП; Кв – коэффициент выполнения норм времени.

Расчета численности адм.-упр. персонала по методу Розенкранца:

Чп = ∑(miti/T)Кнрв,mi – среднее количество определенных действий; ti – время, необх. для выпол. одного действия, Т – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору, Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени (доп. ра) * (отдых) * (яс).

Норма обслуживания - это количество единиц оборудования, которые должны обслуживаться рабочим или группой рабочих..

Чпер = [(Чагр*Кзагр)/Ноб]Кяс, Чагр – число агрегатов; Кзагр – коэффициент загрузки; Ноб – норма обслуж.

Ноб = Тпол / ∑tini+Тд, Тпол – полезный фонд времени одного работника за день или смену; ni- количество операций по i-му виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену; Тд – время выполнения дополнит. работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti

Кзагр = Nобщ/Nmax, Nобщ – общее количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы; Nmax – количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

5. Управление развитием персонала организации: система обучения, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение.

Обучение персонала -это целенаправленно организованный и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. В зависимости от цели учебных занятий выделяются «сохраняющее» и «инновационное» обучение

Целью “Сохраняющего” явл-ся усвоение взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях и развития способностей обучаемых решать актуальные проблемы.

“Инновационное” обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Это обучение имеет дело с проблемами, к-ые могут оказаться уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно. 3 вида обучения:

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалиф-х кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. 2 метода обучения:обучения на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Эффективность обучения: экономическая, социальная.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, ква­лификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обога­щения.

Разли­чают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорг-ная (специализир-ой, неспециализир-ой, верт-ная, гориз-ная, ступенчатая, скрытая)

Этапы карьеры: предварительный этап (до 25 лет); этап становления (25-30); этап продвижения (30-45); этап сохранения (45-60 лет); этап завершения (60-65); пенсионный этап. Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения м.б. вер­тикал-ми и горизонт-ми. Это и предлагаемая организа­цией последовательность различных ступеней (должностей, положений в коллективе), к-ые сотрудник может пройти. Система служебно-профессионального продвижения – совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. Раз­личают 2 вида должностного продвижения: спе­циалиста и руководителя (продвижение функцион-х руководителей и продвижение линейных руководителей).


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 81; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты