Развитие и совершенствование организационных систем

Сущность организационного развития. Функции процесса развития и совершенствование организаций. Организационное построение административного органа. Организационная структура управления в административном органе. Чрезмерная коллегиальность.

Существование и нормальное функционирование любой организации неизбежно обусловлено ее постоянным разви­тием и совершенствованием.

В наиболее общем виде развитие представляет собой нео­братимое целенаправленное и закономерное изменение ма­терии или сознания. Развитие орга­низации можно определить как необратимое целенаправлен­ное и закономерное изменение ее основных элементов или сознания ее сотрудников.

В зависимости от характера и динамики происходящих процессов развитие может принимать две различные фор­мы: эволюционную и революционную. Эволюционная связана с постепенным качественным и количественным изменением общественного сознания в строгом соответствии с изменени­ем материи. Революционная форма развития предполагает скачкообразный, неосознанный переход материи или созна­ния из одного состояния в другое.

Прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему или от менее совершенного к более совершенному) и регрессивное развитие (т. е. деградацию).

Вся совокупность факторов, оказывающих влияние на развитие организации, может быть условно разделена на две основные группы. Первую группу образуют факторы, обус­ловленные изменениями во внешней среде организации. Ко второй относятся изменения во внутренней среде.

Во внешней среде организацииважную роль играют та­кие факторы как экология, политическая обстановка, дей­ствующее законодательство, этика, культура, спрос и пред­ложение на рынке и состояние конкуренции в отрасли.

К факторам внутренней среды, определяющим специфи­ку развития организации, можно отнести изменение целей и задач организации, смену руководства, структурные изме­нения в составе трудового коллектива, особенности органи­зационного поведения.

Инноваторы— это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их.

К сторонникам нововведенийотносятся сотрудники, ко­торые быстро воспринимают все новое. Именно они являют­ся основной силой, способной воплотить предложения инно­ваторов в жизнь.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к но­вым предложениям. В общении с такими людьми руководите­лю следует помнить, что проявление безразличия тоже пред­ставляет собой определенного рода позицию.

Скептически настроенныесотрудники ищут в нововведе­ниях прежде всего негативные последствия. Однако они не предпринимают никаких действий, чтобы помешать иннова­ционным процессам.

Консервативно относящиеся к нововведениям— это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует тра­диционализм при восприятии нововведений. Они могут вос­принимать новое только тогда, когда оно становится тради­цией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спо­койной, привычной обстановке.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в це­лом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.

Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам:

• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует при­влечения большого количества специалистов разного профи­ля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения);

• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять опе­ративные производственные планы);

• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений);

• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается "попридержать" специали­стов высокой квалификации или передает работников, менее нужных в его подразделении);

• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть до­вольны оплатой своего труда, особенно если проект важ­ный);

• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалис­тов не всегда устраивают сроки выполнения проектных ра­бот).

Знание причин, порождающих психологические барьеры перед нововведениями и способствующих нарастанию конф­ликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех ста­диях разработки и внедрения инновационной программы.