ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность конкретных звеньев аппарата управления, связанных между собой по вертикали (суббординация) и по горизонтали (координация) и обеспечивающих устойчивый и качественный процесс управления.

Влияние организационной структуры управления на результаты деятельности организации изучалось с давних пор. Этот исследовательский подход впервые зародился именно в органах государственного управления, так как государство было первым институтом, создавшим достаточно крупные учреждения, применительно к которым постановка подобного вопроса имела смысл. Исследователями предложена типология организационных структур управления, в основе которой - субординационные связи элементов. В зависимости от содержания этих связей различают линейный тип субординации, когда субъект управления располагает правом властного распорядительства, и функциональный, т.е. субъект управления наделен лишь правами методического руководства (консультирования, информирования, выдачи рекомендации и т.п.).

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления. К вторым - кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур управления, которые включают в себя следующие основные требования.

- Стремление к минимуму ступеней в иерархической структуре управления. Уже отмечалось, что чем больше таких ступеней, тем шире возможности возникновения промежуточных звеньев управления. Последние же, как правило, утрачивают непосредственный деловой контакт как с исполнителями, так и с руководителями вышестоящего органа. Кроме того, на промежуточных ступенях управления сосредоточиваются значительные трудовые ресурсы. При недостатке прав они, как отмечалось, часто выступают в роли лишь передаточной инстанции, удлиняя путь поступающей информации и существенно увеличивая ее объем. В настоящее время предпринимаются попытки перевода многих государственных организаций на двухзвенную систему управления.

- Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и некачественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой подготовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно не закрепленными.

- Организационная структура управления не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления - актуальная задача.

- Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схемой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции легко нормируются. Вместе с тем, жесткость структур усиливает ведомственные барьеры до размеров "вавилонской башни", затрудняет установление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменениями в правовом регулировании, внесением необходимых штатных изменений в различных ситуациях, расширением компетенции руководителей по установлении прямых внутренних и внешних связей. Кроме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

- Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления - информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности.

Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой - местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену - на вопросах оперативно-тактического характера.

- Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

Обеспечение максимальной степени типизации. Общность принципов и методов управления, единая совокупность регламентирующих его правовых актов, сходство факторов, влияющих на деятельность различных систем, позволяют унифицировать многие структурные элементы, создать типовые структуры и штаты. Их использование обеспечивает единый подход к построению и закреплению рациональных оргструктур органов и подразделений, внедрению в их деятельность достижений науки и передового опыта. Однако типовые структуры не могут предусмотреть всего разнообразия местных особенностей и форм работы. Поэтому на практике они используются с некоторыми изменениями, не устраняющими, конечно, их универсальности.

Коммуникативная подсистема — это совокупность связей, много­образных осознанных взаимодействий, взаимоотношений в системе государственного управления и управленческих отношений; простран­ство, в котором формируются и функционируют органы власти и управления, характеризующееся с точки зрения реальных связей и взаимодействий.

Термин «коммуникация» (лат. commynicatio — делаю общим, со­общение, передача) в смысловом аспекте социального взаимодейст­вия — это обмен мыслями, сведениями, идеями и т. д.; передача того или иного содержания от одного сознания (коллективного или инди­видуального) к другому посредством знаков, зафиксированных на материальных носителях.

Управленческие коммуникации — это целостная совокупность ин­формационных связей, взаимодействий между субъектами управленче­ской деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней общест­венной средой.

В понятии «коммуникация» нужно видеть двойной смысл. Во-первых, оно фиксирует статику взаимодействия — например, акт, письменный документ, несущий информацию, выполняющий функ­ции: информативную, эмотивную (побуждает эмоции, мотивацию взаимодействия), в том числе правовой акт, выполняющий управленческую функцию (побуждает правоотношения) и через это устанавливающий и поддерживающий фактические контакты. Во-вторых, коммуникация — понятие, которое фиксирует динамику, процесс взаимо­действия, контакты, отношения.

Взаимодействие имеет объективную и субъективную стороны. Объективная — это связи, независимые от характеристики отдельных личностей, опосредующие и контролирующие содержание и характер взаимодействия, это система официальных, служебных отношений, определяемых статусом должностного лица, предписаниями, инструк­циями, правилами, нормативными актами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием.

Субъективная сторона — это сознательное отношение людей друг к другу, основанное на индивидуальности. Известно, что люди ведут себя по-разному в одной и той же статусной позиции, т. е. придержи­ваются разных моделей поведения, разных социальных ролей.

Социальная роль — это модель поведения, направленная на выпол­нение прав и обязанностей, предписанных данному конкретному ста­тусу. Таким образом, статус дает статическую, а роль — динамиче­скую картину социального взаимодействия. В целом коммуникацию в системе управления нужно осознать как официально, юридически рег­ламентируемое целенаправленное движение индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за этими субъектами определенной автономности, самостоятельности, самодеятельности, ин­дивидуальности.

Государственная организация — это социотехническая система, где системообразующим компонентом выступает человек, совокуп­ность взаимодействующих людей. Взаимодействие обеспечивается и выражается через:

а) систему официальных отношений, регламентируемых юридическими предписаниями;

б) распределение функций (горизонтальная специализация);

в) субординацию должностей (вертикальная специализация с объемом и мерой ответственности в принятии решений на разных уров­нях);

г) систему коммуникаций — средств и каналов передачи информа­ции, которая движется сверху вниз (передача распоряжений, указа­ний, заданий), снизу вверх (отчеты) и по горизонтали (консультации,
обмен мнениями равных по рангу).

Система коммуникативная реализуется одновременно через содер­жание и отношения в процессе взаимодействия. Содержание обеспе­чивается информационными потоками, объективирует «коллективное единство» в организации. Отношения — субъективная составляющая коммуникационного процесса