Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

• описание этапов внедрения;
• список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
• бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании¹;
• процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленны

35. Предварительный этап работы по проектированию системы менеджмента качества. Программы работ: разработка календарного плана работы, план финансового и материального обеспечения, план обучения персонала. Работа с консультантами.

Проектирование и разработка
Процессы проектирования и разработки должны рассматриваться с точки зрения жизненного цикла продукта и/или услуги таким образом, чтобы при проектировании продукта или услуги можно было полностью учесть все требования потребителей и других заинтересованных сторон. В число этих процессов могут включаться процессы, имеющие отношение к производству продукта и/или выполнению услуги. Процессы проектирования и/или разработки также применяются при управлении проектами по улучшению деятельности или развитию системы качества. Организация должна рассматривать возможность упрощения продукта и/или услуги, процессов или систем для уменьшения времени, затрат и риска.
Для того чтобы создать структуру деятельности по проектированию и/или разработке, организация должна спланировать задачи, процессы, ресурсы, входные и выходные элементы и анализ процесса проектирования и/или разработки процесса или проекта.
Когда речь идет о проектировании продуктов и/или услуг или процессов, организация должна принимать во внимание жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, риск и размещение, для того, чтобы обеспечить возможность удовлетворения нужд всех заинтересованных сторон.
Задачи и ожидаемые выходные данные должны быть распространены для двух целей; для обеспечения их понимания заинтересованными сторонами и для сбалансированного использования ресурсов.

3. Проект внедрения системы качества на предприятии
(2 академических часа)
3.1. Организация работ по созданию СМК
Как правило, в процессе разработки и внедрения системы качества на предприятии можно выделить несколько основных этапов:
- Первыйи один из самых важных этапов - это организационный этап;
- Второйэтап - собственно разработка и внедрение системы качества;
- Завершающий третий- проведение внутренних аудитов системы качества - фактически контроль правильности сделанной работы.
Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.
Организация работ по созданию СМК включает:
- назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;
- обеспечение участников работ стандартами и другими документами;
- привлечение внешних консультантов;
- диагностирование действующей СМК;
- проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом организации;
- выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.
Лица, ответственные за организацию и проведение работ по созданию СМК, должны быть представителями высшего и среднего звена руководства. Лучше всего, когда Уполномоченным по качеству, ответственным за общую организацию работ, назначается представитель высшего руководства рангом не ниже Заместителя Генерального директора, а руководителем работ по проекту СМК менеджер среднего звена.
Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. (Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение".
Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками.
Обследование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Обследование, выполняемое чаще всего внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы.
Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000.
Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения.

36. Сущность процессного подхода при разработке системы менеджмента качества: Входы и выходы процессов, идентификация процессов, цепочка процессов, сеть процессов, понятие эффективности и результативности процессов.

Процессный подход к управлению организацией

Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению, вызывает само понятие «процесс». В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. Согласно ИСО 9000:2008: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

В настоящей статье предлагается вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный авторами на основе собственного опыта и знаний.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления, внедрив процессный подход. На самом деле, даже по оценке западных экспертов, организация функционального управления в России очень далека от совершенства, поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а дает пути к ее улучшению и постепенному переходу к процессной системе управления.

1. Основные и вспомогательные процессы

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов - от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. С процессами связаны следующие понятия:

Хозяин процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Ресурсы - выделенные в распоряжение хозяина процесса ресурсы для проведения процесса могут включать оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и другое), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.

Параметры процесса - характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

Потребитель - пользователь результатов процесса, степень удовлетворенности которого также служит оценкой эффективности процесса.

Входы процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуги), которые преобразуются в выходы процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Выходы процесса - продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс.

Сеть процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

Каждый процесс может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит на выходе процесса к получению продукции с заданными параметрами. Декомпозицию процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации как стандартные. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEFO отнесли к третьему уровню (более важному) бизнес-процесс «Подписание накладной», а к четвертому (более низкому) - «Комплектование заказа», то есть работу, в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

Принципы декомпозиции процесса на сеть бизнес-процессов и распределение ответственности за них будут рассмотрены ниже, в разделе 3.

Процессы организации можно разделить на две группы: (1) основные процессы; (2) вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала - это получение маркетинговой информации, далее - разработка проекта, затем - создание материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции (рис. 1, с. 6).

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Приведенный перечень процессов не претендует на обязательность и полноту. Названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с теми, что указаны на рис. 1. Процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Важна суть дела: через основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2. Эта цифра происходит из того, что высший руководитель, как и любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении процессов необходимо назначить лиц, ответственных за их результативность (хозяев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы хозяин мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть предоставлены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме основных процессов, в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

- процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

- процесс управления документацией. Этот процесс включает разработку, утверждение и ведение документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений и обеспечивающей эффективную работу всех процессов;

- процесс процессы обеспечения (обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и т. д.).

При выделении вспомогательных процессов можно воспользоваться похожими правилами.

Правило 1. Функционирование и персонал вспомогательных процессов не работают напрямую с продукцией, составляющей цель деятельности организации, а обеспечивают работу основных процессов.

Правило 2. Количество вспомогательных процессов не должно быть более 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по названной выше причине.

Правило 3 и правило 4 — точно такие же, как для основных процессов.

2. Процессы

Упрощенная схема обратных связей в процессе представлена на рис. 3.

В основе управляемости процессов лежат:

- назначение хозяина процесса;

- получение хозяином всех необходимых ресурсов;

- наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

- построение хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя. Для того, чтобы принимаемые решения были оптимальными, система показателей, по которой оценивается эффективность процесса, должна выстраиваться по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, по оптимальному количеству трудозатрат на сбор и обработку информации;

- принятие хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности процесса. Алгоритм принятия основных управленческих решений: установление критериев того, когда требуется вмешательство хозяина процесса, наличие типовых решений и введение их, если они апробированы, в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое руководство. «Пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовать их работу.

Данная схема применима для описания процессов любого уровня. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его части выполняют различные должностные лица и сотрудники, огромное значение приобретает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

3. Сеть бизнес-процессов, составляющих процесс

Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1) четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель (заказчик) результатов процесса. «Клиент всегда прав!» При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может быть входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает. Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия служат хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» и внести в этот раздел описание порядка взаимодействия подразделений (процессов), согласовав этот вопрос между взаимодействующими руководителями.

При этом полезно соблюдать еще три правила:

Правило 1. За выявление и выполнение требований потребителя, в том числе внутреннего, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 2. За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю, в том числе внутреннему, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 3. За эффективность процесса несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7+2. За выполнение каждого бизнес-процесса должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме - на рис. 5.

Данная матрица ответственности по процессу N составлена для небольшой организации, где нет отдела подготовки кадров, и функция «Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими хозяевами процессов.

Буквы в матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции);

У - участвующий в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции);

И - получающий информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке матрицы может быть только одна буква О. Иными словами, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Буквы У и И могут повторяться несколько раз или могут вообще отсутствовать, но, как правило, хозяин процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из матрицы на рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бпб и участие в выполнении работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и подготовке кадров.

Данный процесс выполняют пять сотрудников во главе с хозяином процесса: X — хозяин процесса, Г/с — главный специалист; С — специалист; и1 — исполнитель 1; и2 — исполнитель 2.

4. Как соединить процессное и функциональное управление?

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены, и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между хозяином процесса и начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уходом от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Обычно функциональные подразделения организованы по принципу исполнения какой-либо функции, в первом приближении - процесса или бизнес-процесса, например, производство, отдел маркетинга, управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов), можно замерить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может оказаться болезненным, но он необходим.

Примечание. В реальной практике встречаются предприятия, где генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15-ю заместителями и еще 10-ю помощниками превращаются в базар. В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации предприятий, но это уже несколько другая наука. Об этом написано много других книг: Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якко-ка, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Заключение

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того, как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

Модель системы менеджмента качества. Блоки процессов входящие в модель системы менеджмента качества. Потребители и другие заинтересованные стороны. Мониторинг удовлетворенности потребителей. Графическое изображение модели системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.^[1]. Она является частью системы менеджмента организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитовтретьей стороной (органом по сертификации).

Основные составляющие систем менеджмента качества^[2]:

1. Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.

2. Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних). (см. 1.).

3. Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении '''процессов''' иответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей (см. 2).

4. Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации)(см. 2. — 3.).

5. Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества (см. 1. — 3.).

6. Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК (см. 3).

7. Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК (см. 1. — 2.).

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству

Минимальный состав элементов, которые должна включать система качества по стандарту ИСО 9001:

- Ответственность руководства

- Система качества

- Анализ контракта

- Управление проектированием

- Управление документацией

- Закупки продукции

- Продукция, предоставленная потребителем

- Идентификация продукции и прослеживаемость

- Управление процессами

- Контроль и проведение испытаний

- Контрольное, измерительное и испытательное оборудование

- Статус контроля и испытаний

- Управление несоответствующей продукцией

- Корректирующие и предупреждающие действия

- Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка

- Регистрация данных о качестве

- Внутренние проверки качества

- Подготовка кадров

- Техническое обслуживание

- Статистические методы

Политика в области качества. Порядок разработки и принятия Политики. Роль политики в области качества как средства управления организацией. Связь Политики в области качества и целей в области качества.