Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника


Управленческие решения: классификация, технология принятия решений. Способы и методы реализации решений




Управленческие решения, сущность ,виды, методы принятия решений:

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Виды решений:

*Организационные решения – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

-Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

-Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые и сопряжены с неизвестными фактами.

*Компромиссы.

*Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный, человек просто делает выбор.

*Решения, основанные на суждении – выбор, обусловленный знанием или опытом.

*Рациональные решения

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

 интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;

 решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);

 рациональные решения (на основе аналитического процесса).

Второй подход определяет следующие методы:

 неформальные (эвристические);

 коллективные (мозговая атака);

 количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Этапы процесса принятия решений:

1. Определение необходимости решения. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

3. Выдвижение альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам.

4. Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта -с наименьшими затратами ресурсов.

5. Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения. Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы. Для управленческого решения характерны:• целенаправленность;• волевой характер;• директивность;• конкретность.Контроль и оценка управленческих решений:

 

Стратегическое и текущее планирование в менеджменте

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Целью внутрифирменного финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины финансовых потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников.

задачи: 1) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

2) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

3) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

4) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

5) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Планирование как общая функция менеджмента делится на:

-стратегическое планирование;-оперативное планирование.

Стратегическое планирование можно определить как функцию менеджмента направленную на постановку целей и выработку мер по их достижению в долгосрочных перспективах. Оперативное планирование — это система решений, посредством которых происходит управление организаций здесь и сейчас. Любая организация соединяется этими двумя видами планирования со всеми ее подразделениями. Грамотно проведенное планирование действий на текущий момент и перспективу - залог удачной координации действий всех сотрудников и филиалов компании. Именно поэтому среди основных функций менеджмента планирование занимает особо важное место.

Основные принципы планирования: *Единство (или системность). Планирование должно носить системный характер, т.е. состоять из элементов и уровней задач взаимосвязанных между собой.

*Непрерывность. Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим.

*Точность. Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей.

*Участие. В разработке плана иногда должны участвовать те, кто непосредственно будет реализовывать его в жизнь.

*Гибкость. Принцип гибкости в планировании заключается в способности плана менять свою целевую ориентацию при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Методы: * Нормативный метод планирования − базируется на использовании норм и нормативов, которые предполагается использовать в плане и, соответственно, в методике расчета показателей плана. На основе этого метода рассчитывается себестоимость продукции, фонд оплаты труда, размеры платежей, определяются размеры оборотных средств и т.д .Если планируется изменение норм и нормативов в плановом периоде, то возможно применение поправочных коэффициентов.

*Факторный метод планирования − отличается тем, что не опирается на заранее заданный перечень факторов, влияющих на изучаемые переменные, а, наоборот, при соблюдении определенных правил предосторожностей помогает обнаружить наиболее важные из этих факторов, причем скрытые.

*Метод экономико-математического моделирования − описывает экономические процессы и явления в виде экономико-математических моделей, основывается на принципе аналогии, т.е. возможности изучения объекта не непосредственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта, модели. В данном случае таким более доступным объектом является экономико-математическая модель.

*Программно-целевой метод планирования − метод, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Программно-целевой метод разрабатывается главным образом для долгосрочного планирования.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Основные задачи стратегического планирования сводятся к формированию и распределению ресурсов, адаптации персонала к изменяющимся внешним условиям, взаимодействию и координации работы структур, соблюдению культуры производства. Стратегическое планирование должно быть направлено на достижение конкретных стратегических целей. Наиболее важными целями:

- расширение рынка продаж, максимизация прибыли;

- обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;

- достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;

- создание и развитие инновационного потенциала;

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;

Процесс стратегического планирования включает следующие функции: 1. Определение миссия и целей организации; 2. Анализ внешней и внутренней среды организации. 3. Анализ сильных и слабых сторон организации. 3. Анализ альтернатив и выбор стратегии организации. 4. Управление реализацией стратегией. 5. Оценка стратегии.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. 1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10—15 лет, иногда и более.

2. План развития организации на срок от года до 5 лет. С позиций стратегического планирования его главным содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Распределение стратегических ресурсов: Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос, какие конкретно ре­урсы и в каком количестве требуются.

Существует несколько методов определения потребности и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основанные на нормативах. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов.

Текущее планирование, цели и задачи: Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) краткосрочных и оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений. Оперативный план – это план действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием. Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Три типа текущих планов

1.Функциональные планы- описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем бу­дущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения.

2.Единовременные планы-разрабатывается с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа таких планов: про­граммный и проектный.

3.Стабильные планы -рассчитаны на управление ежедневны­ми процессами в организации.

формы текущих планов:

Долгосрочное планирование охватывает период 5-10 лет и более, относится к предприятию в целом, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на привлечении значительных ресурсов .

Среднесрочные планы охватывают период в 2-5 лет. план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения конкретных ресурсов. В плане приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках финансирования.

Краткосрочное (текущее) планирование заключается в определении промежуточных (краткосрочных) целей и задач период 1 год. Основными звеньями текущего производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые, годовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планированием.

Организационные формы внутрифиренного планирования:

Личностные и организационные барьеры в текущем планировании:

Препятствия, мешающие эффективному планированию: делят­ся на две группы. Первая группа — это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.

Вторая группа — это барьеры на организационном уровне. Ор­ганизационные барьеры возникают из-за ограниченности в ресур­сах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования. Далее мы рассмотрим обе группы барье­ров подробнее.

Личностные и организационные барьеры, мешающие эффектив­ному планированию, могут быть очень высокими, но отказываться из-за них от планирования нельзя. Есть несколько способов преодоле­ния этих барьеров. .

1. Поддержка высшего руководства и участие его в процессе пла­нирования.

2. Ответственность за процесс планирования.

3. Обучение планированию.

4. Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возникают в той организации, где люди свободно мо­гут получать и обмениваться необходимой им для планирования ин­формацией..

5. Связь планирования с системой награждения. Личностные предубеждения против планирования сокращают­ся, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в дан­ном случае, за составление эффективного плана

6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.

Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответствен­но относятся к тем планам которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них.

7. Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный (случайный) план — это альтернативный курс действий, которые будут предприняты в случае наступления непред­виденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности, очень полезно, если фир­ма работает в очень сложной и динамичной внешней среде

8. Открытая реакция на сопротивление.

Наверное, худший способ уменьшить сопротивление планиро­ванию — это игнорировать его. Игнорируя сопротивление, вы тем ' самым проявляете чувство незаинтересованности и пренебрежения к планированию.

9. Понимание того, что влияние и действительность планирова­ния имеют свои границы.


Поделиться:

Дата добавления: 2015-04-18; просмотров: 70; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав





lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2024 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты