Источники привлечения кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Внутренние источники - это люди, работающие в организа­ции. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так на­зываемые матрицы перемещений. В них находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в опреде­ленных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов пред необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и хранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набо­ра персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной числен­ности персонала (персонал частично высвобождается и пере­распределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенси­руется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с "неформальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности - явления, не способствующего развитию организации.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая органи­зация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержа­ние такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы для выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Ротация эффективна для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формирова­нию у личности требуемых качеств. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на огра­ничение текучести персонала. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участ­ников связаны с незначитель­ным риском.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят. Внешними источниками могут быть:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по по­воду работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах).

Учебные заведения: школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие шко­лы и преподаватели этих учебных заведений. Обычно боль­шинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заин­тересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую ра­боту

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками спо­собствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Центры занятости. Многие компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие организации предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо­собам отбора требуемых специалистов могут быть основным источником найма. Цель такого объявления - по­лучить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о ключевых элементах работы, требуемой квалификации, местонахождении, уровне (кому подчиняется претендент), предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех). Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.

Сравнение способов привлечения кандидатов позволяет выделить их достоинства и недостатки.

Внутренний источник привлечения кандидатов.

Достоинства:

· улучшает моральный дух сотрудников, получивших повышение;

· улучшает моральный дух персонала, который видит возможности для себя повышения по службе;

· дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов;

· требует меньших затрат.

Недостатки:

· вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением;

· может оголить участок работы.

Внешний источник привлечения кандидатов.

Достоинства:

· вносит «свежую кровь» и новые идеи в компаниях;

· дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании;

· иногда это дешевле, чем обучать уже имеющихся работников;

· выступает как форма рекламы для компании.

Недостатки:

· Могут возникать трудности при адаптации работников к культуре и стилю управления

· Период вхождения в новую должность снижает производительность