Информационные процессы в организации.

Процессы, связанные с поиском, хранением, передачей, обработкой и использованием информации, называются информационными процессами.

1. Поискинформации - это извлечение хранимой информации. Методы поиска информации: наблюдение; общение; просмотр видео, телепрограмм; прослушивание радиопередач, аудиокассет; работа в библиотеках и архивах; запрос к информационным системам.

2. Сбор и хранение. Чтобы полученная информация могла использоваться, причем многократно, необходимо ее хранить. Хранение информации - это способ распространения информации в пространстве и времени. Информационная система - это хранилище информации, снабженное процедурами ввода, поиска и размещения и выдачи информации.

3. Передача. В процессе передачи информации обязательно участвуют источник и приемник информации: первый передает информацию, второй ее получает. Между ними действует канал передачи информации - канал связи. Канал связи- совокупность технических устройств, обеспечивающих передачу сигнала от источника к получателю.

4. Обработкаинформации - преобразование информации из одного вида в другой, осуществляемое по строгим формальным правилам.

5. Использование. Информация используется при принятии решений

6. Защита. Под защитой информации понимают комплекс организационных, правовых и технических мер по предотвращению угроз информационной безопасности и устранению их последствий.

Психологические причины снижения эффективности управленческих решений.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Управленческие решения — это основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов:

1.Появление проблемы или ситуации, требующей изменения. 2.Анализ информации, факторов и условий, диагностика состояния. 3.Разработка решения индивидуально руководителем, в группе или с привлечением экспертов. 4.Принятие решения и организация контроля за выполнением мероприятий.

Эффективность управленческих решений — это совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации: 1) Показатели экономической эффективности: прибыль, выручка от реализации, доходность. 2) Показатели качества и результативности труда: качество продукции или услуги, производительность труда. 3) Показатели социальной эффективности: текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины.

Наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решений своим подчиненным.Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк. К их числу относятся как особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, так и личностная тревожность.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы.

Любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает. Качество решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки. Руководитель должен знать способы передачи информации, типы коммуникативных сетей, организацию процессов коммуникации, стили общения. Процесс коммуникации включает: · Сбор информации, · Ее передачу, · Анализ, · Получение обратного сигнала. На качество передаваемой информации влияют: · Условия, в которых осуществляется передача информации, · Способности передавать и получать информацию, · Степень адекватности восприятия информации. Коммуникация включает в себя саму информацию и способ передачи, чтобы акт коммуникации состоялся люди должны понимать друг друга, т.е иметь общий набор коммуникативных символов. Способы передачи информации по степени уменьшения богатства информации: · Личная беседа, · Телефонный разговор, · Личное письмо, · Служебное письмо, · Статистические данные.

Коммуникационная сеть - совокупность связей между структурными подразделениями и рабочими местами в организации. Реальная структура организации определяется направлением коммуникационных потоков (сети). Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Коммуникации «Руководитель - подчиненный» Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.

Управленческие решения в структуре деятельности руководителя

Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация – это противоречие между действительным, потребным, возможным и должным. Решение призвано снимать подобного рода противоречия. Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты, способов разрешения противоречий, критериев в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей. Различают решения, связанные с риском, и решения, связанные с неопределённостью. Решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность появления, а решения в условиях неопределённости подразумевают неизвестную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу.

Типичными ошибками являются:

А) Неправильное опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками этого может явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности. Б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности «выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации. В) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность.

Естественно, что эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к её качеству связаны с интеллектуальным потенциалом, развитием интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.

Следующий этап – построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуации происходит осознание сущности противоречий. Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции. На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с определёнными ранее критериями.

Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся переносом инертности, застревания на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической его оценке, либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения. Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные способы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятельности. За счёт рефлексии удаётся повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

43. Управление конфликтной ситуацией, предотвращение и решение конф-

ликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые можно подразделить на две категории: структурные методы и межличностные стили. Применение структурных методов – задача руководителя. Одним из лучших методов является простое и подробное объяснение сотруднику того, что от него требуется. Этот метод определяется как разъяснение требований к работе. Например, конфликт между двумя и более подчиненными разгорается по поводу взаимодействия, принятия решений. Это может быть вызвано дублированием функций или отсутствием четко очерченных границ полномочий. Если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то должен вмешаться общий начальник. Такой метод называется – применение координации и интеграции. Еще один структурный метод – направление усилий всех участников конфликта на достижение общей цели. Управлять конфликтной ситуацией можно и применяя в качестве метода совершенствование системы вознаграждения.

Различаютпять основных межличностных стилей: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Все стили подробно изложены далее. Стиль решения проблемы позволяет, открыто обсуждать расхождение мнений, не скрывая разногласий, но и не подчеркивая жестокость позиций.

Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, направлен на поиск оптимального решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о нем, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения. Конформистская модель поведения личности характеризуется тем, что индивид ведет себя пассивно, склонен к уступкам, непоследователен в оценках, поведении, суждениях, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, которая заводит конфликт в тупик. Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.